案例10 如何启动项目
海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。
参考讨论题：
赵晓东遇到了什么问题？ 内部问题：
1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果：
1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；
2、公司老总怀疑项目经理的能力。
外部问题：
1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
2、客户部门负责人推托，手续没人签字。
结果：
在客户端的工作无法正常开展。
做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。 1. 项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标； 项目交付物介绍；
项目组织机构及主要成员职责介绍； 使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口； 项目初步计划与风险分析； 项目管理制度；
项目将要使用的工作方式。
2. 在项目启动时应该注重哪些问题？
3. 为什么说“好的开始是成功的一半”？做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三 级沟通体系，确保项目管理的畅通。 4. 在项目启动时为什么要给项目经理授权？
案例11 项目论证
A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、盲目建设，建成后才发现已经不适应业务的变化。因此，公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。
小王作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人，着手处理该项目启动前的可行性论证工作。小王发现，这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于规划外的项目。在与业务部门的沟通中，他发现业务部门对于整体项目管理的模式并不十分清晰，目前需要解决的项目核算问题仅仅是项目管理中非常具体的一个需求，至于项目其它方面的管理，以及如何与产品开发过程结合起来，如何利用产品数据管理系统等，都没有考虑。项目建设的系统只是一个项目管理的临时解决方案。对方案的风险也没有进行详细的分析。而业务部门认为需求已经十分清晰，项目的价值也是毋庸置疑的，至于以后怎样与研发平台的产品数据管理系统结合起来，那要等立项后，做出了详细的方案才会有答案。此外，业务部门还推荐了
几个产品供应商，希望能尽快选定产品，开展实施。
如果在立项环节出现延误，影响了业务的开展，信息化项目部要承担责任。小王认为业务的要求十分无理，需求、方案、投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没有清楚，根本谈不上选型。沟通过程中，业务人员对小王的工作极为不满，向信息化项目部经理进行了投诉。
参考讨论题：
1． 在“部分研发项目的核算用信息化手段来实现”的问题上，双方存在那些分歧？ 在这个案例中，反映了目前企业信 息化项目启动管理中的普遍问题。业务一旦产生信息化需求，总是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理的角度，如果盲目、仓促地上马信息化项目，往 往导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业 务遭受损失。
本案例中，作为企业的信息化部门，在项目启动管理的重要性方面已经有了较为理性的认识，但是在应用中不被业务部门理解，从而导致矛盾的激化。这是双方对项目启动管理的过程没有达成统一的认识
2． 在项目启动阶段形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有什么重要意义。 相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系 列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不 能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？
因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。
3． 在项目立项前应该做哪些方面的论证？
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。技术 成本 环境
4可行性分析的作用和目的是什么？ 可行性研究的目的
（1）技术的先进性和适用性 （2）经济上的盈利性和合理性 （3）运行环境上的可能性和可行性 可行性研究的作用 （1）为决策提供依据
（2）可行性研究是项目设计的依据
（3）项目评估的依据
（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据
案例12 投标可行性分析案例研究
玛吉、保罗和史蒂夫，这3个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时医生（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计算机系统，需要升级换代并改进。
一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。他们会把自己的软件用户化，以满足医生的具体要求，并且负责安装全部系统。他们也向医生等办公人员提供培训。这些项目的成本大都在10000~40000美元之间，具体依所需硬件的数量而定。大部分医生都愿意花这笔钱，而不愿再雇用额外的办公人员以跟上日益增长的日常文书工作。
豪泽是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，她放弃了自己的业务，而加入了一个大型的地区性的诊所。这个组织有遍布各包括1间药店。该组织雇用了总200人。豪泽与保罗联系，询问他的咨询公司是否对此项目感兴趣（即为整个地区的诊所的信息系统升级），是否想提交申请书。项目包括把6个办事处和两间药店整合成一个系统。该组织最后将雇用信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有其各自的系统。
豪泽医生告诉保罗，别的医生也有曾为大咨询公司工作的患者，他们也想做这项工作。她说，在组织中采购经理的帮助下，来自6个办事处和两间药店的代表们已经开始准备需求建议书了。申请书在两周内就得完成。需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了他们已在准备申请书中了。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到需求建议书备份的原因。
她告诉保罗，她很抱歉无法告诉他更多的信息，但是她在需求建议书发布之关，并没有机会像其他医生一样，参加讨论患者就职的大咨询公司的选择。豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份需求建议书。
“当然了，”保罗说，“我将在今天下午开车来取！”他问她是否知道该诊所已经投在项目上的款额，但是她说不知道。
保罗得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他与他们会面时，保罗很热心于这次机会。
“如果我们进行这个项目，我们会进入一个崭新的商业舞台!”保罗对他们说，“这可是我们一直等待的超越机会。”他喊道。
玛吉抱怨：“这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做另外3个项目，他们都在催我早点完成。事实上，他们中有一个还不是很满意。他说如果我在两周内完成不了项目，他就不需要它了，并且再也不会把我们推荐给别的医生。我一天要工作16个小时来赶时间。我太受约束了。我同意你的说法，保罗，经是一个大好机会，但是恐怕我无法再腾出任何时间帮助你准备申请书了。”
史蒂夫大声提出质疑：“准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我们3个人具有专长，能做这样的项目，但是这确实是一个很大的项目，况且，我们还有其他的客户。”
保罗回答：“我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不