然而真正推行D2C销售模式并非轻松。

其一，用什么样的手段去赢得消费者？销售成果的最终体现是最终消费者决定的，这一点和国外的总统大选很相似，要赢得选民的信任仅有花言巧语是不够的。销售亦然，用户对产品、销售和服务过程的体验是非常重要的。

其二，经销商的作用如何看待？这是一个经营观或者理念的问题。向用户完成销售的是经销商，所以用户是第一位，那末经销商应该是第二位的。所以销售公司工作中心就是支持经销店。

其三，如何才能更有力地支持经销商？这要求销售公司和经销商一起应该考虑如何提高经销店的店头集客能力和店头客户对应能力，也就是要有周密务实的零售策略。从管理店头的来客组数开始，改善和强化零售能力。

中国汽车销售公司和它的经销商们现在必须要意识到这些，否则未来非常困难，不是竞争对手害了他们，而是自己害了自己。

〔标题〕重定汽车4S店坐标

汽车公司不能容忍经营4S店的经销商大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们每个人经营好自己的一块责任田，实现共同富裕

从2001年起，由于汽车市场的超高速发展，在中国投资建设某一汽车品牌4S经销店成为一个炙手可热的行当，不管什么项目，不管什么品牌，只要获得销售许可，大量投机资金纷纷涌入。从达官贵人到豪商富贾，从一夜成名的暴发户到沾亲带故的投机商人，常常为获得一个4S店的名额而挤破汽车公司的门槛。汽车4s店已成为全国各大城市里独特的风景。

所谓汽车4s店就是包括了整车销售(Sales)、零配件(Spare Parts)、售后服务(Services)、信息反馈(Survey)四项功能的汽车销售服务店。它1999年开始在国内出现，目前已经是汽车特别是乘用车销售的主要方式，它们构成了中国汽车营销的庞大网络。但是现在，只要从事汽车分销业务的一

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般都有很好的利润的时代过去了，许多汽车品牌以4S店为主的营销网络或者渠道已经出现了麻烦。

有个统计数字，2004年，全国将近有5000家4S店共销售了250万辆乘用车，大概一家经销500台。如果按照行业的平均佣金水平和服务吸收率来计算，一家经销店的销售规模应该达到600台，才能保证有一个很好的投资回收期。从这个数字来看，中国有许多汽车品牌的4S店处于亏损状态。这样真正的危机就形成了，一个汽车品牌的销售完全由一支不盈利的经销商队伍来开展，必然导致队伍军心涣散，各自为政，自相残杀。

汽车公司失去了品牌忠诚和信赖的销售渠道，就像没有纪律和统一指挥的军队。如果汽车公司不能在这一问题上有清醒的认识，并迅速制定解决的策略，这可能是一个品牌的悲剧的开始。 汽车渠道暴露出来的这种怪现状，或许是经销商凭一时的投机冲动、而缺乏营销人才造成的结果，但是更有汽车公司布局方面的责任。如果厂家想收拾这个旧山河的话，必须在深刻认识中国国情的基础上转向。

缩小经销网的基尼系数

一个市场布置多少家4S店，是一家汽车公司设计网点时首先要考虑的问题。解决的思路是先估算出市场的容量大小，然后再求出单店赢利所需要销售的汽车数量。比如一家公司现在要求一个4S店的店铺效率要平均达到1000台，那么它就必须根据一个市场的容量以及自己的目标市场份额来确定自己所需要的4S店数量。

尽管目前各地区市场的乘用车保有量和每年新车上牌量的统计数据还不完全和准确，这对于研究渠道的布局影响并不大，通过与其他品牌渠道进行实证调查就能很好地把握这一点。建设一个4S店，扣除土地费用，基本上投资额相当。如果一个地方4S店建设过密，那么一般而言，经销商的销售就难如人意，也就很难收回投资。现在严格控制渠道建设，这既是对投资人的利益保护也有助于稳定经销商，使之不会发生出格之举。

在汽车公司的销售管理链条还不能直达消费者的时候，饱受库存之痛的经销商最常见的出格之举就是低价倾销，或者是跨区销售。尽管汽车是大宗物件，但是跨区销售却是司空见惯。中国

地区间存在巨大的差异，同一产品，在西北销得非常好，可它在广东可能销得就不好。广东的经销商并不因此而不要陆地巡洋舰，它可能就直接把这种车发到西北去卖。扣除运费，还能挣上一笔。所有的经销商都这样在全国市场上找机会，市场一下子就乱了。

汽车公司不能容忍经营4S店的经销商大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们每个人经营好自己的一块责任田，实现共同富裕，也就是网络的基尼系数很小。但是如果一家汽车公司现在网络已经过剩，应该怎么办？

奇瑞汽车2005年开始实行分网销售――根据经销商的实力和能力，安排销售不同的产品。这是解决渠道过剩的一种尝试，但可能只适用于奇瑞本身的状况。更为普遍的办法可能是丰田汽车在欧洲实行的CDA模式。

所谓CDA即用户可驾驶范围（Customer Driving Area）。假设以开车10分钟的距离比如6公里为用户可驾驶范围，那么汽车公司在6公里的半径内就只设立一家4S店，原有的其它4S店变成服务站（Service outlet），好象大医院的小门诊一样。它的好处是能够贯彻更少、更大、更好（fewer、bigger、better）的精神。原来消费者可能在这个范围内要跑5家4S店，一个店一个报价会使他感到很困惑，反而干扰销售；同时，由于只剩一家允许销售，其它的成为维修服务网点，就能够保证一家4S店的利润。

现在剩下来的问题是一个局部的销售半径多大，以及那些投资了相同资金的4S店谁来做大谁来做小，都需要根据实际情况详加研判。不过这已经属于细节问题。比如后者，选择的标准当然是效率。只要厂商意志坚决，没有经销商能够不服从大局。

对于地广人稀的中国西部地区，4S店的建设尚未展开多少，还并无过剩问题，但是一家汽车公司如果要在当地的渠道布置，则更要根据“大的销售半径，小的服务半径”的CDA模式内涵来考虑。比如在新疆，在乌鲁木齐设立一个4S店的同时，可能在喀什、哈密等地建立服务点，培养一些人员进行服务和备品供应，否则很难保证到处开花的4S店能够长久存活下去。

销售渠道的这种4S店的布置方法对于“北上广深”（北京、上海、广州、深圳）这样的大城市并不适用。随着现有的4S店所在地块繁华程度的增加，开4S店的机会成本会相差很多，因此大城市应该反其道而行之，把4S的大型店开到郊外，而在市内豪华地段开一些小的销售点

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