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2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型
以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构. 2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化. 3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化.
4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化.
⑵. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤. 环境与结构
有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应. 第十一章 组织与职务设计选择 1. 组织式结构 ①. 机械式结构
1. 职能型结构 定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.
特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势 缺点: 1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.
2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责. 3.不能提供机会培训未来的高层经理. 适用条件:单一产品或服务的组织.
2. 分部型结构 定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.
优点: 1.强调结果.
2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战 略规则. 3.是培养高级经理人员的有力手段.
缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降. 适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织. ②. 有机式结构
1. 简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构. 优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确. 缺点: 1.只对小型组织适用.
2.所有事取决于老板一个人,风险极大. 适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态. 2.矩阵结构: 定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.
特点:双重指挥链.
优点:专业化的经济与对产品结果的责任感. 缺点: 1.难于协调各职能专家的活动.
2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本. 适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
3.网络结构: 定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能.
特点:其职能大部分都以组织外:“购买”其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上. 优点:快迅,灵活,经济.
缺点: 1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.
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适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织 ③. 有机的附加结构设计:
1.任务小组结构: 定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.
优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.
2.委员会结构: 定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构. 优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力. 适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织. 2. 职务设计选择
职务设计 指将任务组合起来构成一项完整职务的方式. ①. 职务专业化:将职务化分为细小的任务.
②. 职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.
职务范围 一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率. ③. 职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展. 职务深度 控制雇员超出其工作范围的程度.
④. 职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换. 优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备. 缺点: ①.增加培训成本,导致生产率下降.
②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上. ③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.
④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加. ⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.
综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.
自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权.
⑤. 职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响.
⑴.核心程度 1.技能多样性 指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度. 2.任务同一性 指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度 3.任务重要性 指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.
4.自主性 指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.
5.反馈 指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现 的需要程序)的中和与调整.
⑵.模型的寓意
激励潜力 ① ② ③ ④ ⑤ 得分(MPS)= 技能 + 任务 + 任务 ×自主性×反馈 多样性 同一性 重要性 ⑶.对管理者指导 1.合并任务① ②
2.形成自然的工作单位② ④
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⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自 由安排工作时间.
优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
缺点:对管理者赞成了协调的困难. 2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用. 特征:具有不同的短期和长期效果.
3. 职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作. 4. 应急工:用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员. 5. 电子通信.
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础 1． 计划的定义
计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。 (正式计划。 非正式计划。)
2． 计划的目的 :指出方向。 减少变化冲击。 尽可能减少浪费和冗余。 设上标准以利于进行控制。 3． 计划和债效 计划与债效关系
1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4． 对计划存在着的误解
1． 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 2． 计划消除变化 3． 计划降低灵活性 5． 计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划。 ②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
③计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6． 计划的权变原因：
基层管理者 作业计划 ①．组织的层次
基层管理者 战备计划
②．组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划 成年期 具体计划，长期计划 衰退期 指导性计划，短期计划 ③．环境的不确定性程度：
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④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7．计划的基础 目标
①． 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②． 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。 ③． 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④． 真实的目标与宣称目标
⑴． 宣称的目标 一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 ⑤． 传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个 层次上。
2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 ⑥．目标管理（MBO）
1． 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2． 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目 标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终 结果是一个目标的层次结构。 3． 共同要素： 明确目标。 参与决策。 规定期限。 反馈债效。
4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参 与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况 对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。 2．战略管理层次：
①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 ②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
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