直到时机成熟后才做出决策。 做出一个不成熟的决策。 ? 这可能意味着你会在需要迅速做出反应的市场面前错过一些机会。 第2章 做出决策

作为一个管理者，要掌握决策的方法、增进决策效率、提高决策能力。这需要经历一个漫长的过程。 2.1弄清问题的关键

正确判断问题的关键所在对决策而言关系重大。在做出任何决策前，必须清楚地界定事件界限。这同时也意味着要弄清谁与此事有关，也意味着要分析这些人与此事究竟有什么关系。

小提示24：用不同的方法处理不同类型的决策问题，以获得最好的结果。 小提示25：如果你在作决策时有困难，试着改变一下你的视角。

2.1.1理解为何要作这样一个决策

绝大多数管理性的决策是由以下四种不同类型问题中的一种引起的，每个问题需要一个特定的决策方式：

? 混乱——管理者必须采用最好的方法解决问题或突发事件。 ? 机遇——管理者决定抓住哪个机会以及如何抓住它们。 ? 资源分配——管理者必须公正地分配资金、人员和装备。 ? 谈判——管理者作为一个公司或组织的代表做出决定。

2.1.2自我提问

我是否已经全面考虑过与决策有关的所有事情？ 我是否客观地考虑过有疑问的事情？ 我的决策是理智的，还是带有感情色彩的？ 我的决策对每件事情都适用吗？

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我是否已经确定哪些事情可能再度发生？

2.1.3全面把握整个事宜

只抓住问题的某一方面的决策是注定要失败的。决策可能要影响到整个公司系统的某个中门或多个部门。因此，作为决策者，要弄清待处理的事件是一个孤立事件，还是涉及整个公司范围的事件。举例而言，你可以解聘一个难以相处的员工，但是如果问题是由于管理不善或者是错误的招聘政策造成的，那么上述举动就于事无补了。因此，要做些研究，从深处挖掘问题的根源，以决定为什么要做出这样一个决策。只有这样做才可以建立正确的分界线，获得有益的结果。

小提示26：要时刻留心那些受决策影响的人。

2.1.4与他人磋商

除了确定决策的事宜之外，作为决策者，你需要确定和鉴别那些与此事有关的人员。要将那些受这个决策影响的人员罗列出来，例如高级管理层中那些具有很强决策能力的人，以及那些受此影响的部门、客户和供应商。你要估计一下，哪些人需要你与之商量以获得他们的支持和良好祝愿。当你做出一个决策时，不管你是否与他们商量过，都要确保名单上的每一个人都知道你已经决定了和为什么做出这样的决定的。

2.1.5与同事沟通

某个部门做出的决策会影响公司内其他部门的人。因此，要通过同事间的交流使各个部门共同开展工作。

小提示27：一旦方案已经清楚，就应尽快决策，而不是犹豫不决。 小提示28：要避免仅仅是为了满足他人的愿望而匆忙做出一个重要的决策。

2.1.6确定时间表

在作决策时，你该对时间安排有一个清醒的认识。但是，时刻虑及思维和实施决策的质量，而不是考虑还剩多少时间，对于决策而言是非常关键的。决策时，应当克服不必要的匆忙，也不要故意拖延时间。做出决策的正确时间是所有信息都收集到位、决策的事宜都明确无误地确定下来的时候。只有当你需要得到更重要、更关键的信息，情况发生了变化或是问题不得不重新评估时，拖延时间、推迟决策才是有益的。事实上，时间上的压力对决策是有

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帮助的——它使决策者注意力集中，帮助你克服拖延时间的毛病，减少可供考虑和选择的方案的数量。

2.1.7把各个因素按优先次序区分开来

作决策时，要优先考虑重要的因素。常识告诉我们，在一件事情中，总有一些因素比其他的更加重要。详细的分析也支持这一点。实际上，仅20%的行动就会产生80%的结果。这被称作帕累托（PARETO）规则，即80/20规则，或称“少数重要的和多数平凡的”原则。在决策时，要应用80/20规则来排列出你优先考虑的因素。当所有因素都是同等重要时，你应该给每一个因素同样的权重。80/20规则让你集中精力考虑那其中20%的重要因素，给另外的80%不那么重要的因素以较少的权重。同时，在决策过程中要把相关的因素分门别类进行处理。正确地按照优先次序把它们区分开来，并相应地分配时间和精力，可以保证一个决策的重要部分不是匆忙做出的。这样做还可以保证不重要的因素不会占用你太多的时间。

小提示59：在计划你将来的目标时要乐观，但是也要现实。

2.1.8从战略高度思考问题

在做出一个战略性决策之前，首先必须要对目前的情况有详细认识。这包括要了解一般的情况、与竞争对手之间的比较、外部的需要、性能差别的根本原因以及如果不采取行动将会付出的代价。这个商业“五步准则”不仅对大公司起作用，对小公司同样起作用。在任何公司，都有类似的问题需要自问：

? 市场上正在发生些什么事，这些事对我们有哪些不利影响？ ? 与竞争对手比较，我们在哪些方面做得不够好，为什么？ ? 哪些客户需要而我们又没有做到的？ ? 导致我们处于劣势的原因是什么？

? 如果不立即采取行动，我们将面临哪些不良后果？ 小提示30：对现实情况的描述要真实、客观。

2.1.9决定如何去做

在理想的情况下，你可以设计公司发展的方向，并做出达到这一目的的决策。在作这样决策时，首先要明确公司的不足之处，并把它们关联起来；其次要采取必要的措施来弥补不足。这些措施包括：

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? 改良性能 ? 满足客户的要求 ? 消除产生缺点的原因

? 用更大的利益来取代可怕的负面结果

所有的行动都需要进一步的决策，所有这些决策都要服从总目标——不断提高公司业绩。

2.1.10明确问题

做出战略性决策的首要任务是在不利的环境中找到有利的一面。只有当你已经确定和分析所有劣势，才能做出让公司达到目的的决策。 2.2确定参与决策的人选

作为决策者，你首先要确定谁将参与这项决策，以及如何参与决策？参与决策的人可以一个也没有，即你独自决策，也可以是由你领导的一个集体通过达成共识来做出决策。

小提示31：根据你的需要决定让准参与决策。

2.2.1要点

? 上下级都要乐于表达自己的观点。 ? 参与决策的人更乐意执行决策。

? 集体决策要避免拖延时间、延误决策时机。 ? 在决策前，应该明确上级的作用。

2.2.2请教顾问（咨询）

进行集体决微的讨论总是高效的。俗语“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”就是一个最好的例子。虽然反过来也可以认为“太多的厨师毁了一锅汤”。然而，在大多数情况下，顾问可以为你提供专家的意见和经验——因此其他“厨师”确定是需要的。例如，一项计算机方面的决策就需要一位IT业的专家，理想情况下，这位专家的意见最好由处理过类似问题的、有经验的人补充一下。然而，即便是有了专家的意见，也有有经验的人帮助，决策者还是一定要利用自己的权威确保最后的决策是可靠的。

认真选择：这个决策的方法是成功的，因为管理者是在与专家和有相关经验的同事商

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