六、案例题（请认真阅读下述内容，仔细分析题意。共12分）
伊莱克斯的战略管理变革
从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名名第一。伊莱克斯进入中国市场的时候，竞争已经进入白热化阶段，也表现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿等一些合资厂家）被淘汰出局。平拍集中度较高，海尔、荣声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%常规而言，此时不宜进入中国市场。但出乎与看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
也许是西方成熟的市场形成的标准化所形成营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年先后共亏损6000万元。伊莱克斯和额有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的上海。伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题有以下几个方面：
1.价格换来市场却损害了形象
1996年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂的合作陷入困境，当时每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯对市场规模扩大到了30亿元人民币，成为一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。 2.高端VS高价值的定位迷失
2003年，伊莱克斯结束了“刘小明时代”以后，白桦志宣布：“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量铲平10%的售价得到市场承认。”虽然伊莱克斯是世界额上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来早中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。 3本土化VS全球化的管理迷失
“刘小明时代”的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源扽那个方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本土化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的热播安排在合适的位置上。”但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是出于亏损的状态，但伊莱克斯对全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。 4.2005年战略规划
基本上开来，伊莱克斯产品在市场上经历了2001年前的市场发展起、2002年的稳定期、2003年的停止期、2004年的混乱期的四个发展阶段后，将跨入2005年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为2005年薪的印尼高校系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯2005年度工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的问题，如：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声
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誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理里，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。
公司在2005年度从以下几个方面对营销体系 进行调整和改进：优化产品线结构（如211～230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与有优化公司销售管理流程，快速、简介、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售住址架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建。伊莱克斯明确表示要实现2005年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键。以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理、流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略的战略思考和整体规划。充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，树立并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失，是获得进一步提升的重要内容。 思考题：
1. 伊莱克斯战略营销管理中出现了什么问题？4分
2. 伊莱克斯如何通过战略管理变革解决这些问题？8分 参考思路：
1.内部管理不规范1分；任人唯亲1分；价格战降低了品牌形象1分；本化化问题1分。 2.①根据外部环境变化，总结经验教训，优化产品线结构，细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高2分；
②梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力2分；
③在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合2分； ④建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制； ⑤建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制2分。
七、论述题（共15分）
试述战略变革的一般过程 一、战略分析（4分）
企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题了，这就需要分析问题的症状，以发现问题的实质。在这个阶段，企业要对变革的意愿和现实战略进行诊断分析。在高层经理愿意并且有能力实施战略变革的前提下，企业要审查组织当时的产业环境情况以及财务状况和效率情况，以便为评价战略方向的可行性提供必要的信息。
战略分析阶段的任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。具体工作内容包括：
第一、分析企业所处外部环境的特征和变化趋势2分
推动企业变革的因素之一是外部因素，如市场的变化、技术的变化和环境的变化，它们都是管理人员无法控制的因素。其中，关系最为密切的因素是市场中有关竞争对手的变化，如新的产品、新的营销方式、降低价格、改进对消费者的服务等。在这种条件下，除非进行变革，否则，将失去用户、市场和利润。外部环境是企业生存和发展的空间，是企业战略行动的主要制约因素。调查、分析和预测企业的外部环境是企业战略制定的基础。通过环境分析，可以认清企业所面临的主要机会和威胁，
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了解现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战，从而找出在特定情况下企业获得战略性成功所必备的要素。
第二、评价企业内部能力2分
推动变革的另一因素是来自内部，比如，无法制定决策太慢且质量不行、信息传递不畅、组织系统对外部变化反应迟钝等等。首先应该确认，这些问题是不是严重到必须进行变革不可。其次，根据企业的资源配备潜力和企业具备的核心专长，即那些能形成企业区别于竞争对手，并被市场认可是有价值的，因而能成为企业核心竞争力来源的有关职能活动方面，决定企业相对于关键竞争对手的竞争优势和劣势，从而找出企业的核心竞争力。
根据以上分析所得的外部战略性成功要素和内部企业核心竞争力两类因素，决定企业在本战略期间有关战略性关键事件的排序，作为该战略期的目标。
二、战略选择（8分）
一旦理解了现有的战略方向，就应该开始设计新的战略方向。在这个阶段，高层管理人员可以设计未来前景，并为实现未来前景设计2~3个可选择的战略方案。这一步决定了战略变革的内容或者说进行什么样的战略变革。
在许多方面，战略选择都是企业战略管理的核心。根据企业的任务、目标与内外部情况分析，战略制定者通常可以提出多个备选战略方案，战略选择则旨在通过对各备选战略方案的评估与比较，选定使企业能够最好地实现任务与目标的行动方案。战略选择的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标的途径。主要工作包括：
（1）根据战略分析阶段确定的战略目标，制定能同时符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三方面要求的若干战略方案。2分
（2）根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案进行仔细的分析评价，找出各自的价值部分和资源约束，并从中做出选择。2分
（3）决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键事件的要求对企业的资源进行分配。2分
（4）制定有关战略实施的政策实施的政策和计划，在评价和比较方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案，，并将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目的和实现目的的方法。2分
三、战略实施和控制（3分） 实施战略变革计划。这一步要求高层经理积极推行变革计划，比如着手将资源分配给特定的行动，设立较高但可以达到的目标，对完成情况的反馈以及时刻准备解决出现的问题等。成功的战略选择并不能保证成功的战略实施，从某种角度来说，战略实施和控制比战略选择更困难也更重要。
这是因为：一方面，如果精心选择了战略而不能很好地实施和控制，则战略选择和制定所花的功夫将毫无价值；另一方面，现实生活中有许多企业制定了一个好的战略，但由于实施和控制不力而遭受到了失败。因此，为了保证企业战略管理的成功，有必要强调战略实施和战略控制的重要性。战略实施和战略控制阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。
同时，我们必须认识到的是，对战略变革过程的管理不仅是一种管理方式，更是一种指导企业利用资源的长期思想，一种在认识规律的基础上形成的指挥企业活动的超前意识。只有将企业视为一个处于特定环境、具有自身生存压力和利益目标的独立生命体，才谈得上企业战略和变革管理，才谈得上高效率地利用潜在资源实现自身目的。只有认识企业这一经济主体成分的发展规律，并且自觉地遵循这一规律，才谈得上企业理智的战略思维和行为。
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