我们是在一个充满变数的环境里做决策，比如资本运作和流程再造使预算主体不断洗牌，市场变化的不确定性不断冲击既定的预算目标。各种利益主体之间的博弈，导致信息的不对称??因此，新型的集团预算一端面向资本市场，与企业发展战略相融合，另一端与各业务板块实际经营相连接。
为此，武钢逐步建立起了较为完整的经营预算、现金流预算和资本预算，满足了企业财务管理的多重原则，具体包括：资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则、利益关系协调原则。
在一个充满变数的环境里，武钢对公司战略产品及达产进度、物流物耗、工序成本、员工薪酬、工程投产的预算评估，体现了落实集团战略的路线图。
预算控制的基础工作是价格的市场化。武钢在全公司大力推广“关联交易价格市场化，成本核算一体化”的“两化”工程，解决了内部交易的交易规则、价格尺度及公司资本投入的回报问题。
对子公司的考核体系增设了成本、资金占用指标，使财务管理成为监控和保证公司战略目标实现的工具。
过程控制的最大成效之一是改变了以往“事后算账，只有认账”的模式，武钢建立的周滚动预算机制以及预算分析和评估机制，大大提高了预算管理的质量和效率。
以2009年为例，随着内部管理的持续改进，使公司多项技术经济指标大幅度突破历史最高水平，其中很多指标达到国内重点钢铁企业一流水平。
利器二：资金集中管控
《中国会计报》：企业的所有风险都会在资金链上聚集和释放，武钢如何实现对资金的集中管控以规避风险？朱永红：国有企业集团资金并不充裕，但子公司资金分散，成为躺在母公司身上的出血点，造成集团公司责任和风险上移，权力和利益下沉，这是国有集团公司的共性问题。
为此，武钢充分发挥资金结算中心的作用与功能，整合集团资金资源，对集团各单位的资金实行收支两条线管理，使资金在集团公司实现了高度集中、统一调配和合理使用。通过账户集中，撤销内部单位在外部银行的账户，减少资金沉淀。同时，账户集中带来资金集中度的提高，增加了现金周转，减少了银行贷款和利息支出
此外，武钢借助整体产销资讯系统降低资金占用，加速货款回笼。武钢通过建设银行的重要客户服务系统成功实现资金的远程监控，大大降低了资金风险。同时，在营销过程中创建了工商银信用管理模式，发挥各自竞争优势，共同抵御市场风险，增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入。
利器三：规避外汇风险
《中国会计报》：据我们了解，武钢所需铁矿石的80%依赖进口。国际业务的增加，凸显出企业外汇风险管控的必 要性。对此您如何看待？朱永红：国际业务的不断增加，使得企业加强外汇风险管理显得非常紧迫。
为此，武钢财务建立了自己的风险委员会，专门负责企业融资、投资、重组、担保、股权、资产处置、税务筹划、高风险金融工具运作的财务决策。决策意见上经理办公会，报告国资委，大额资金实行联签制。
此外，武钢与国际知名度较高的金融机构建立了良好的长期合作关系，武钢先后运用利率调期、贷款置换、远期外汇买卖锁定汇率、货币掉期置换等方式，灵活运用金融工具，有效地规避了因汇率、利率波动带来的外债风险。
利器四：投资管理风险控制
《中国会计报》：如今，我国钢铁业已步入并购重组的提速期，武钢先后成功地重组了鄂钢、柳钢、昆钢。武钢在投资管理方面的内控制度有哪些特色？朱永红：武钢重组的成功看似偶然，事实上得益于其在投资管理方面建立的完善的内控制度。
这几年，武钢通过强化对外投资的跟踪管理，建立准入和退出机制，将投资资产在账面和会计报表中正确反映，合理揭示投资收益；对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理；对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理；发挥委派董事以及投资专管员的作用，强化其生产经营和财务信息的收集和调研，提出出资者的意见和建议，从而实现跟踪管理。
此外，公司管理层一直坚持“对层级过多的下属企业进行清理、整合，通过关闭、破产、撤销、合并、取消企业法人资格等措施，原则上将管理层次控制在三级以内，不间断清理经营实体。”这样既可以促进企业的扁平化管理，降低母公司监管成本，又能够避免企业财务级次过多、下属企业利用投资转移企业资产、投资效率低下、偏离集团发展战略、企业财务风险增加等不利后果。
谭丽丽的“快乐每一天”
此次采访武钢，是一件很偶然的事。抱着试试看的心态，我给财政部内部控制准则咨询专家、武钢企业咨询指导组组长谭丽丽发了短信。不到一分钟，就收到了谭总的回复，她告诉我最近一直在忙内控的事，最近要到北京国家会计学院讲内控。我赶快拨通电话，给谭总讲明了我们此次采访的意图，她欣然应允了。
为了让我能更充分地了解武钢内控建设的情况，谭总晚上加班到很晚，帮我整理关于内控的一些资料。
在几天来的交流中，谭总给我的感觉就是她真的特别忙，每天的日程都排得满满的，晚上加班到12点多更成了家常便饭。
谭丽丽的人生格言是：生活、事业都要，快乐享受每一天。其实，谁都知道，她的“快
乐每一天”都是在工作中度过的。
“在企业不断扩张的过程中，追寻利润最大化，难免会遇到各种风险。”为了尽可能地规避风险，更需要企业构建良好的内控制度，苦练内功。
目前，武钢已经建立了七位一体的内控体系，内控在企业发展中发挥着无可替代的作用。 正如谭丽丽所言，“内控不是为了控制而控制，其最终目的是为了提高效益。”在中国钢铁产业的未来版图中，武钢正逐步发展成为中南地区的钢铁巨头。
审计部创立的“纵向到底的源头审计法”、“横向到边的终点审计法”、“采购与应付款的内环审计法”、“跨越部门及专业的外环审计法”，均已跳出了传统的管理思路
武钢：企业内审的优秀范本
最近，国资委以第八号令的形式颁布了《中央企业内部审计管理暂行办法》，为中央企业内部审计提供了制度保障，并对加强中 央企业财务监督与风险控制起到积极作用， 那么，央企的内审如何建立?怎样才能树立起它的权威?如何真正发挥监管作用?武钢内审部的做法为我们提供了一个优秀范本。 ——编者
本报记者 贾学颖
“我们在审计披露过程中是输不起的，绝对输不起。这就逼着我们不断地学习，不断地提高自己的素质。既然你是经济良医、管理顾问，是对控制的再控制，就应该比其他的管理更加技高一筹。”武钢审计部部长谭丽丽奉接受记者采访时说的这句话，总是在脑海中回荡。越是琢磨这话，也就越来越明白，武钢的内部审计为何能在全国、甚至海外引起重视。 说老实话，人人都喜欢听好消息。而第二种声音却不同，如果听不到这种声音，则是以企业的效益流失、管理的风险及干部的倒下为代价的。 我们需要第二种声音
武钢是中央直属特大型企业，与187家中央企业中的大多数一样，都是按《企业法》册，实行总经理负责制的单一投资主体。在这种公司治理的环境下，总经理刘本仁的身份是双重的，面对国家，他是受托者，可是面对子公司，他又是委托者。尤其是近年来武钢发展十分迅速；生产规模不断扩大，基建技改 空前高涨，产业重组、流程再造，一切都处于变化之中，新型控制链正在完善之中。它从基 本原则、法规制度到贯彻执行之间，存在管理“真空地带”的风险，使得企业的监管责任增大，公司决策层对经营和建设过程中所掌握的资源使用情况、资源的效益性，以及公司制定的战略、政策、管理方案的贯彻程度表示出越来越大的关心及疑虑，国家和企业都需要在企业内部找到一种权利的制衡力量，对企业进行有效的风险管理和内部控制。
内部审计显然是一种有益的尝试，在武钢，它被称为企业的第二种声音。在一次公司召开的子司负责人会议上，谭丽丽给刘本仁总经理出了一道难题：刘总，领导人都喜欢听好消息，而内部审计却是企业的第二种声音，您如何看待这两种声音？
刘本仁拿着这道题，语重心长地打开了话匣子：说老实话，人人都喜欢听好消息，好消息让人轻松愉悦；但冷静的想一下，好消息听不到又会怎样？好消息是客观存在的，它不影响大局。而第二种声音却不同，它往往是坏消息，而且不是关于别人，是关于我们自己的，听不听也是客观存在。如果听不到这种声音，则是以企业的效益流失、管理的风险及干部的倒下为代价的。如果企业只有一种声音，就会出现只报喜不报忧的现象，这是一种不好的企业文化。第二种声音比第一种声音更重要，听到后可以及时采取措施，堵塞漏洞，避免国家利益、企业利益受到损害，也避免一些同志在错误误的路上越走越远，所以我认为第二种声