经营或业务能力：指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。

综合实施能力：主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。

思想素质：指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。 4.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化？

随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。

（1） 服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此

对服务中心的人员素质要求相对比较低。

（2） 业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人

员要求相对就要高一些。

（3） 专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质

要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。

通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。

5．如何看待人力资源管理的责任？

所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：

（1） 企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实

际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。

（2） 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部

门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。

（3） 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实

现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。

6.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效？

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评价人力资源部门本身的工作

（1）

指标。 （2）

在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的

保证评价的公正性。 （3）

人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业

可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。

衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献

（1）人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数。

（2）另外，人力资源管理对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺等。

第四章 职位分析与胜任素质模型

职位分析：职位分析（job analysis），也叫工作分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

行动：工作活动的最小单位，即工作已不能再进一步划分成任何动作、运动，或其他任何心理过程。 任务：指为达到某一目的而进行的一组活动，是对所从事的事情的具体描述（复印文件）。

职责：由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合（监控员工满意度是人力资源经理的一项职责）。

岗位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。人力资源部经理岗位承担的职责：员工招聘；薪酬管理等。一般来说岗位的数量与员工数量 一一对应。

职位：是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合，一个职位可能只涉及一个岗位，也可能涉及多个岗位。

职位族：指企业内具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群。 访谈法（interview）是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。

观察法（observation）：是由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。

关键事件技术：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。

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工作日志法（employee recording）：是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。

工作实践法（job involvement）：是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。 职位分析问卷法（position analysis questionnaire）是一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。 管理职位描述问卷（management position description questionnaire）是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。

通用标准问卷（common metrics questionaire）无论在内容还是在形式上，都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，也应用了最新的理论，是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一。

O*NET（occupational information network）：是一项由美国劳工部组织开发的职位分析系统。其吸收了多种职位分析问卷（如PAQ、CMQ等）的优点，已取代了职业名称词典（dictionary of occupational titles, DOT），成为美国广泛应用的职位分析工具。 1.什么事职位分析？他有什么意义和作用？

职位分析（job analysis），也叫工作分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析的作用：职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。（1）为人力资源规划提供了必要的信息（2）为人员招聘录用提供了明确的标准（3）为人员的培训与开发提供了明确的依据（4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（5）为科学的绩效管理提供了帮助。

职位分析对企业管理的效应。（1）有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为（2）有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位（3）有助于提高企业的协调效应 2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？

3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？

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4.职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？编写时应注意什么问题？

职位说明书应包括的内容（1）职位描述：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。（2）职位规范：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。

一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识；职位概要；履行职责；业绩标准；工作关系；使用设备；工作的环境和工作条件；任职资格；其他信息。

描述职责时要注意的问题：（1）要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。（2）要准确地使用动词。

职责排列的原则：如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则：

（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列。 5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？

胜任素质是指与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。

胜任素质模型就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 6.如何建立胜任素质模型？

（1）确定绩效标准；（2）确定效标样本；（3）获取样本数据；（4）数据处理分析；（5）建立初步的胜任素质模型；（6）验证胜任素质模型。

第五章 人力资源规划

人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业在不同发展

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