不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。 【教学功能】
该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理，可在讲授计划职能中目标管理时使用。 案例分析关键词：目标、目标管理 【问题】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 【知识点链接】
目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：目标要明确；组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。 【案例分析】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。
案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。（撰写人：刁凤琴） 四、组织
案例15 浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐
步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。 【教学功能】
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。 案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型 【问题】
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制
2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是
4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ） A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ） A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策
10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 【参考答案】1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B 10.分析要点:
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 （2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。
当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。（撰写人：余敬、廖蓓蓓、姜一） 案例16 谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。” 【教学功能】
直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效率运行的有力保证。本案例主要涉及职权结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容，可在讲授组织职能部分时选用。
案例分析关键词：直线职权、参谋职权、职能职权。 【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 【知识点链接】
直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。 【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。 （1）注意发挥参谋职权的作用
从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。
（2）适当限制职能职权的使用
限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 案例17 一封辞职信[10 尊敬的钟院长： 您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲2005.12.20 【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生们了解组织设计中的统一指挥原则；了解为了保证统一指挥，授权时应遵循的原则。本案例涉及的主要知识点有：统一指挥原则、授权应遵循的原则。 案例分析关键词：统一指挥、授权 【问题】
1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。 【知识点链接】
统一指挥原则是指一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。它是评价组织运行合理与否的重要标准之一。
不越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一是授权应遵循的原则之一，是组织结构合理运行的基本保证。 【案例分析】
1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。
首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。
案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。
案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。
2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。
首先，如题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。
其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多