汽车之家—— 李想 李想：80后想做喜欢的事，但不知道自己喜欢什么 李想：比竞争对手做的好一点就能赢 李想：创业者不能跟打鸡血一样地去赢 李想：当你处于守势，第二名就能把你吃掉 李想：第一个合作伙伴我给出40%的股份套牢他 李想：过去四年我们的收入翻了15倍 李想：还有比上市更重要的事情 李想：期权的奖励是管理员工的期望值 李想：我比较功利，只喜欢能帮助团队赢的人 李想：我不投机但是取巧，而且懒 李想：我的理想是家庭幸福，企业要赢 李想：我没有佩服的人，只有佩服的事 李想：我喜欢招强人来消耗我们 李想：我曾经做了很多野蛮粗暴的事情 李想：细节上的管理我从来不碰 李想：在用户面前，你永远没有解释的机会 李想：做好垂直网站的秘诀是善于运营管理 李想，一度被称为中国“80后”成功的典范，2000年开始带领泡泡网踏上征途，一路披荆斩棘成就了过亿的身家。2005年，李想再次投入创业的大潮，创建“汽车之家”网站，再一次攀登高峰，更是取得了耀眼的成绩。 本期《创业传记》，王利芬对话李想，独家解读这位明星“80后”。 标签：80后优米网创业李想汽车之家王利芬 收藏560

视频讲稿

王利芬：李想其实咱们是很熟悉的，说老实话我真的是觉得你是年轻人当中非常不同凡响的，不仅仅是你做了两个网站，关键是说你知道做两个网站后面的很多的一些想法特别的实在，没有任何的丝毫的矫揉造作和为了某种目的而去说什么事情的这个劲头，我特别的佩服。所以我今天鉴于你也被很多的媒体采访过，当然也来过我们优米网，我就特别想，就是在您的这样一个思想的指导下，是怎么一步步的把它做成的，而且这里面我特别想听一些实操性的东西。 李想：没问题。

王利芬：那咱们就先说这个汽车之家，因为这个肯定是你脑子里面最热的，现在是什么状况呢？你就跟聊天一样。

李想：对。汽车之家现在的状况就是，我们从2005年开始做的时候，目标很简单，就是我们要成为用户量的第一，中国的汽车市场比较好，然后已经变成全球第一了，因为基本上从2010年开始，我们的访问量已经变成了全球的汽车网站的第一名了。 王利芬：2010年其实就是四年之后。 李想：五年的时间吧。 王利芬：五年时间。

李想：对，就成了全球的访问量第一了，但是我们现在也遇到了一个状况，过去的时候这个团队非常擅长做产品，非常了解用户，而且我们最开始的时候我们坚信，产品和用户可以解决一切问题，但是当我们的用户量变成第一的时候，而且第二名离我们其实越来越远了，那我们现阶段遇到了一个瓶颈，比如说我们自己，当然这个瓶颈大概有半年左右的时间，我们自己感觉到了，其实光有产品，光有用户还不行，还要有实实在在的运营和管理能力。所以我们整个团队就开始上这么一个爬这么一个坡。 王利芬：你说的瓶颈是运营和管理能力是吧？

李想：对，我觉得就是那种真正的运营管理能力，过去的时候我们也会带团队，要求大家往一个方向冲，我们也会去做预算，然后也会去开会，然后也会去分解目标，也会去制定KP这些都会。但是并没有一个根深蒂固的一个，像那种我们看到很多这种百年企业，或者

发展的非常非常大这种企业的这种非常强的运营意识，那我们自己的过去的长板，现在到了一定阶段，就会变成我们自己的短板，所以我们必须要把我们自己的管理运营能力，拉到一个和我们自己的这种用户量。 王利芬：相匹配的水平。 李想：对，相匹配的水平。

王利芬：那你说的这样一个很强意识的运营能力，和你们过去那样做的一套方式中间的这个区别本质在哪里呢？

李想：过去的时候像是什么样的？尤其是这种互联网的创业方式，很多时候因为我们了解用户，所以我们做的东西，每天都在想用户在想什么，推出来产品，那因为自己了解用户，然后又推出了用户喜欢的产品，所以很多时候，我们是一个被市场推动的，如果市场非常好的时候，我们就可以变得非常好，当然比如说整个汽车市场的这个增长，慢慢放缓的时候我们也会跟着放缓。如果汽车市场下降，搞不好我们还会跟着下降。

王利芬：你觉得这些东西运营能力可以把它补充起来吗？汽车下降的时候，运营能力能够还保持你持续上升？

李想：对，当然可以。我举个非常简单的例子，同样是汽车厂商，然后2011年第一季度，整体大盘增长是8%，但是有的厂商销量非常大的还能增长到百分之七、八十，有的厂商就是负增长，而这里边一定是运营能力在里边了，因为他们统一的表现都没有推出什么新的产品。

王利芬：大势是一样的。

李想：大势是一样的，有负增长的，有继续增长百分之七、八十的。那汽车这个东西是一个什么样的？汽车不是说我今天想要我销量上来了我就可以，因为这个至少要提前一年做规划，因为他要采购、要部件、要海运，然后要针对中国做相应的配置。所以我们表面上看到有的汽车品牌，销量是一下涨了百分之七、八十，其实他之前做了充足的工作，而我认为这就是运营。 王利芬：是不是就像打仗一样，就是有战略的整个布局，战略的整个实施和中间的衔接，是这样的感觉吗？

李想：对。而且这样一个感觉，要让团队的每一个人所接受。过去的时候我们就好象，比如说苹果，大家表面上看说苹果是因为产品设计好手机非常好用，软件也很好用，然后相应的软件系统也很全，但是呢，当仔细去研究苹果的供应链，然后苹果的各种各样环节的控制的时候，你会发现，其实它的运营能力一点也不比它的研发能力差。而这个其实就是包括我们在内，也包括其实很多互联网创业公司，其实最欠缺的一部分。

王利芬：尤其是像你这样，就是说本身并没有相关的就是职业化的这种管理经验。 李想：对。

王利芬：也没管过很大的公司，就这么自己从几个人慢慢滚起来的这种。 李想：对。是。

王利芬：比如说你现在在进入这样的一个，就是运营和管理能力，那你觉得你刚刚进入了这个东西，你觉得体会到的最大的一个不同，就是针对你这个汽车之家，比如说加强了运营能力和没加强运营能力，在这一点你能不能做一点分析？你现在已经显然进入了一段时间了。

李想：我觉得这里边最大的转变其实是一个意识和态度的转变，怎么来形容呢？比如说过去的团队的时候，他也有基础的运营能力管理能力，这肯定是没有问题的。 王利芬：对。

李想：但是如果要让他们达到四、五十分，五、六十分，那就需要有一段时间要走，但是如果不是这种管理天才，可能五、六十分就到他的顶了，但即使这样的话，每个人也有五、六倍的提升空间所在。所以运营管理是一个可以帮助企业，继续往前前进的一个很重要的一点，但是这里边最重要的一点是说，我们要有这个意识，就是大家能够一致认可，我们需要运营，然后我们需要真正的这种运营真正的管理，然后纳入到我们的工作中。

王利芬：那他有哪些结点呢？比如说让同一个人他发挥的能动性更加的大，然后中间的成本控制更加的强，然后实施的更加的无缝链接是这些吗？

李想：就是说包括整个企业更有计划性，然后包括其实更多真正为了你提升优化你的运营素质而出的这种制度、流程，然后包括不是为了考核而考核的KPI，都要融入到相应的工作中来，那过去的时候，其实我们也会上相关的各种各样的培训，每一个人其实也很努力的去看书。但是过去的时候，因为中国市场太好了，所以我们经常忘记了我们过去的，比如说我们过去四年，然后我们收入，翻了有15倍。那我们自己其实很多时候忘记了，这是因为自己运气好，赶上了一个好的市场，还是因为自己的管理运营能力强。那回过头来我们发现，其实更多的时候是一个运气成分，就是你在这个大潮中，然后你又侥幸的造了一个比较大的一个船，但是这个船是靠人划的，然后并非是一个这个蒸汽船，或者是这种烧油的船，等这个浪潮慢的时候发现。 王利芬：划不动了。

李想：对，所以我们要把整个团队造成一个，其实可以持续前进的一个船。然后哪怕这个浪潮，是一个逆的浪，我们也能至少缓慢的速度往前前进，如果是一个风平浪静的时候，我们可以按照自己的速度前进，如果是大潮往前前进的时候，我们也不会让自己跑的太快。 王利芬：那你要达到这样一个效果的话，现在实施的方案是什么样子呢？

李想：我们认为第一步其实还是说，要跟整个团队每天都在沟通每天都在沟通，一层一层的，让大家心理认识到接受一个事实，我们过去做的还不错，但是运气成分其实很大，我们比那些真正的优秀的企业，因为我们可以把优秀的企业一个一个放在这里，我们讲道理看事实，说我们认识到自己，其实必须要提升运营和管理能力。 王利芬：那你这个沟通是在哪一层？高级管理层还是到了中层？

李想：那我觉得一定要沟通到中层，然后一层一层的沟通，这个东西不要急，而且沟通，比如说我们高层沟通了已经有两三圈了以后，我们就会发现有一个问题，大家会非常努力的去找各种各样相应的书，去咨询相应的人，过去的时候我们请的顾问，或者是给他们买的书不会去看，或者翻了以后不知道为什么，那他们现在就会主动去学习了。 王利芬：嗯。实际上以你们企业自身的案例，来做一个MBA的学习。 李想：没想的那么复杂。 王利芬：没想的那么复杂。

李想：而是说我们要想上一个台阶，所有人都意识到，这是我们必须要迈的一步，要爬的一个坡。 王利芬：那这是从观念上来做的第一步，那其他的措施是怎么跟进的呢？

李想：其他的措施，包括我们的相应的培训体系，过去的时候一直有，但是很多时候大家不太明白为什么培训。因为你没到那个阶段的时候，没到那个高度的时候，你总是觉得没什么用，等你真正遇到这个问题的时候，大家又回去发现，原来的教材里，其实在讲的这个东西。

王利芬：都写了。

李想：对。也包括我们自己一直有一些培训，都是找的一些顾问公司给我们量身定做的，而这些东西帮助我们在管理运营的时候，其实有巨大帮助，我们也会找更多的外脑，包括这种顾问公司来帮助我们，然后建立相应的管理体系。 王利芬：你找了顾问公司和培训公司，这已经都找了。 李想：对。

王利芬：基本上借助外力来做的。

李想：因为发生这样的变化，内力最主要的是意识的转变和自己学习，但是很多时候过去的时候如果没有这个意识的时候，你找来，你给他这个甜头他也不知道吃。那现在的时候，就很好了，因为这些大家跟这些顾问，包括上培训，学完以后聊完的感触，会完全变得不一样，我们自己其实也不用担心，正是因为我们这个不好，所以我们才是这个阶段。我们整个团队有一点进步，然后我们整个企业的业绩和发展就会再进步一些，所以我们非常接受自己的现状。

王利芬：你找顾问公司和培训公司，实际上也是一个筛选的过程，你怎么知道要找谁，找什么样合适的你怎么筛选的？

李想：还是很重要的一点你要了解自己，自己处在哪一个阶段。比如说我们现在，是要从过去的做产品做用户，向管理和运营去前进，那我们就希望其实，这个管理和顾问能给我们提供的服务不是说，我们现在是二、三十分，那我们自己努力能到四、五十分，但是我们不会找九十分一百分的，我们希望找六、七十分的，然后他往下一探我们往上一够就够着了。对，那这么着我觉得对团队而言，就是找合适的培训公司和顾问公司，而不是一定要去找最好的。 王利芬：那你是一个个的谈去了解。

李想：也没有，我们团队里有专门负责这样的人。 王利芬：HR是负责这样的。

李想：包括HR包括我们自己的管理运营，我们自己会天天沟通这些我们自身遇到的问题。 王利芬：然后找了很多吗？还是说一找就找到了。

李想：也会多接触一些，然后最后找一些其实跟我们企业，能够合得来的，而且他们所提供的这种技能、方法，然后这些理念又和我们自己现阶段包括未来一段时间发展是相符合的，那就一起合作了。 王利芬：现在都找到了？ 李想：都找到了。

王利芬：正在有条不紊的往前推进。

李想：往前推进我觉得一定会遇到很多的问题，因为我们自己已经接受一个现实了，在变好之前然后一定会变的更坏。 王利芬：哦，怎么推演出来的？

李想：因为我们每一次在爬新的坡的时候然后都会是这样的，就是在变好之前，是一定会变的更坏的。 王利芬：哦，真的？

李想：对，因为你要作出一些改变，然后一定有很多人其实是。 王利芬：反对。

李想：不适应吧。不能说是反对，说他不适应。这个是必然的，也有很多人，你怎么沟通都没办法理解。

王利芬：那就比如说，就是说让他了解你们团队，是对用户和市场非常熟悉，而不具备相匹配的管理和运营能力，这样一个观念，在你们的高层管理团队，或者说加上中层，这个还需要沟通很长时间吗？

李想：这个不需要沟通，但是你的工作方式发生了改变，一定会有人觉得不习惯，这是最大的问题。 王利芬：对。包括加强运营和管理能力，都要用一些软件，相配套的一些设施。 李想：这些东西我们其实很早就有了。 王利芬：哦，那些东西已经有了。

李想：对。我们这方面，因为IT公司嘛，所以这方面还是比较健全的，对吧。 王利芬：嗯。那改变的是什么东西？能举个例子。

李想：比如说流程会多了。很多东西不是你拍个脑袋就能做了。 王利芬：对。

李想：对。然后也包括这个需要你去过去的时候，经常是可以做到，因为市场好，然后我们经常做到，这个打哪指哪，那以后就要真正的指哪打哪了，不是再拍脑袋就能做一些事情了。对，但是很多时候这个东西也是矛盾的，因为你如果不发展到一定阶段的时候，这么做你会效率降低。但是如果你发展的很大了，你还是坚持这个打哪指哪，那你的效率也会变低，就是说你必须要采用另外一种管理模式了。

王利芬：这个点是特别难找的。

李想：这个点其实很多时候是团队的自省吧，是团队的自省。

王利芬：你们是通过什么样的方式能发现这个点，然后怎么个自省的方式呢？一周开一次会？还是说定期有一个对过去的这样一段时间有一个评价？

李想：我们发现我们自己，虽然定的目标很激进，但是过去的时候我们定个很激进的目标是可以达成的。 王利芬：对。

李想：但是我们慢慢发现，我们定的一些激进的目标是没有办法达成了。 王利芬：哦，就相应的东西跟不上。

李想：包括预测本身其实也是一个很重要的管理能力。 王利芬：没错。

李想：对。然后还有很多时候盲目自大盲目乐观，都会是这里边相应的，相应的这种成分。当你发现你定的，过去定的激进目标都能完成，但是最近定的激进目标没法完成的时候，那会有很多选择，起初的时候所有人都会先归功于市场，因为市场不好了，对。但是如果我觉得团队能够互相有比较好的自省能力，就是第一我先接受我们这个状况，第二我们分析根本的原因，那我们会发现，其实在市场不好的时候。

王利芬：也有人做的好。

李想：也有人做的好，整个汽车市场不好的时候，也有人做的好，虽然网站都差不多水平。但是在汽车行业里真的有做的非常好的，这个真的就是实打实的管理和运营能力的体现。

王利芬：那你现在这个，你刚才说要达到最好爬坡之前，一定要比以前更坏一些，你现在的公司是在比以前更坏一些那个阶段呢还是已经过了？

李想：现在处于更坏一些的阶段。 王利芬：那是很忙的这个阶段。

李想：也没有什么很忙的吧，就是大家其实能够接受这个现实的时候，这个坏就会变得不那么严重。 王利芬：其实你打了个预防针，就像治牙一样，告诉你会很疼的，心里有一个底。

李想：对。而且这么着呢，其实大家会有很多准备，比如说过去的时候，如果你不做这个心理准备的话，很多人出现的问题，你说出现问题就出现问题吧。但是现在的时候，大家会提前预防类似的问题出现，比如说管理层会跟这个，高层会跟中层增加更多的共同，然后会跟大家把一些该说开的东西说开了，甚至说过去的时候，你会隐隐约约觉得可能会出现问题的时候，其实你很多时候你说话的时候，不敢完全说开了，但现在的时候，你假设你做了一个假设一定会更坏，所以很多时候把一些问题直接说开了，我们不好就是不好。但是这时候，其实作为整个团队包括管理层，他会更舒服，因为其实这样反而更加开门见山了。对，那好处就是说，困难大家一起来抗。 王利芬：挺好的这个办法，就是说一定是，其实就是信息透明。

李想：对。人越透明，其实大家就是整个团队之间的信任度会越高。其实很多时候，大家就是信不信的问题，不是能力的问题。