王利芬：那主要就是广告。 李想：对，主要是广告。

王利芬：其实盈利模式还是很传统的。 李想：对，但是我们接下来就不会只是广告了。 王利芬：你要做竞价排名。 李想：不做竞价排名。

王利芬：你又不做了，你原来准备做的。

李想：当时说过要做竞价排名，但是我发现竞价排名对用户体验不是最好的，那只是我们一个赚钱的方式。那我还是认为，其实我们的排名方式，比如说我们现在新的排名方式，如果是有几个经销商在，然后谁能够提供准确的库存，谁能够提供准确的车的颜色。然后谁帮助用户的，用户的这种，用户在网上会提交很多定单，包括我要购买的这种意向定单，也包括我要去试驾这个车的定单，谁处理的好我们给谁排在前面，而不是采用竞价排名。

王利芬：哦，那这个东西怎么能够盈利模式，你觉得弄在前面的话，他可能要交的钱多一些。 李想：不是交的钱多，交一样多的钱。

王利芬：那你的，不是，那这方式，盈利模式并没有改变吗？

李想：对，没有改变。但是我觉得让这些无论是用户还是商家，对我们的依赖性变得更强。我们无非每年涨价就可以了，因为他能获得这样的收益，如果让他变得具备不可替代性，那他自然愿意对你效果的提升来付费。对，我们会变成按效果付费，这是我们会做的，就是每一个购买电话是多少钱，然后每一个定单是多少钱，我们会慢慢变成这样的一个模式。 王利芬：你这个每年五个多亿的广告额，应该说是不小的，那基本上是你们广告部做出来的对吧。 李想：广告还有全国的经销商，我们会有四个亿收入是广告，一个亿收入是经销商。 王利芬：经销商自己来做广告？ 李想：经销商来购买我们的平台。 王利芬：哦，这样子。

李想：对，就是有点像在淘宝上开一个淘宝店一样，只不过他没法直接在线交易。 王利芬：那你需不需要你自己去弄广告。 李想：不需要。 王利芬：完全不需要。 李想：完全不需要。

王利芬：就是完全是由你这样一个，第一名的这样一个浏量，和用户的体验较好的这样一个效果带来的，或者说你们销售人员销过去的。 李想：也不是，不需要我的。是我们的这个营销团队，然后也和别的营销团队不一样，我们的销售其实非常少，我们销售只占我们人员的，整个营销团队的还不是整个网站，然后只占10%。 王利芬：为什么呢，你们其实生命线就来自于这？

李想：但是我们有很多人去做比如说执行，然后非常多的人去在做策划。 王利芬：广告策划。

李想：对，广告的策划。然后也包括相应的这种渠道的关系，然后相应的这个服务，就是我们在这个环节投入的人，其实比销售本身还多。因为汽车的客户总共就那么三、四十家，他们更重要的是说，你提供什么样的服务。因为所有的汽车客户选择我们是必然的，但是给我们到底，在我们身上要花多少钱，其实更多的取决于。 王利芬：是由服务带来的。

李想：对，我们提供什么样的服务而带来的。 王利芬：这个是摸索出来的吗还是说谁教你这样的？

李想：我觉得可能是我们当时最开始找那个销售总监比较好，我们当时在，因为我们2005年开始做，2007年下半年才开始建销售团队。我们在建销售团队的时候，有两个销售总监可以选择，一个是手头有非常多的现成客户的，然后过来就能给我们带来可观的收入。 王利芬：现金流。

李想：还有一个是过去经营过自己创过业的，然后是他的追求是，因为都要聊嘛，他追求说我要怎么样先建立一个团队，所以我们后来选择后者。对，然后再往后证明我们这么选择其实。 王利芬：也是对的。 李想：是适合我们自己的。

王利芬：对，但是一般的来说，建立一个销售团队，首先人家会说，更多的人是卖广告，你把大量的人放在两头，就是说广告落地之后的服务，和此前的策划，这样的一个销售方式可能还是在网站里面不是太多的。

李想：我觉得还是我们当时找的销售总监水平比较高，因为他自己创过业，而且一直在广告行业做，所以他对这个东西的理解比我透彻的多，我在这方面不灵，就完全听他的了。

王利芬：你完全不需要跟什么客户，大的客户去干嘛，去吃个饭或者怎么着的，不需要这些东西吧。 李想：不需要。

王利芬：等于说你所有的这样一些收入，基本上就靠市场能力来的嘛。

李想：对。而且呢我们本身包括我们的销售，都是没有职位的，我们所有的销售，名片上都是一个专员。 王利芬：都是一个什么？

李想：都是一个这个，就是一个销售俩字“销售”。 王利芬：哦，就是没有职位。

李想：对。但很可能他一个人一年会抗个六、七千万，七、八千万都有可能，但是他的职位就是一个销售。 王利芬：为什么这样做？

李想：跟他竞争的可能去了以后都是什么经理呀，或者总监，甚至副总都直接跟我们这个销售直接竞争。 王利芬：对。那为什么你们要这样写呢？

李想：我觉得当客户，对你的关注点是怎么合作来创造价值的时候，你就不要用别的东西来分散他的注意力了。 王利芬：可是你这个员工，很多的员工愿意把自己的那个往前，往大了写，这样的话便于跟客户的这样一个接触。

李想：我们不是这么认为的，比如说我当时就跟团队举例子，为什么不给大家更高的Title。我说你最尊敬的这个汽车行业的，比如说编辑记者，有没有印非常高的Title的，他们都说没有。对，那我再问一个问题，如果说同样出去，一个网站然后我们的人是一个销售就能做非常多的决策，而另外一个公司是要，是一个副总才能做更多的决策。 王利芬：什么也做不了。

李想：对。才能做你同样多的决策，你说他是会尊重你呢，还是会鄙视你呢？我自己认为一定是尊重，而另外一方面非常有意思，汽车厂商的人的Title也都不高，所以更符合他们的口味。 王利芬：所以说你们全部的销售人员只有40个人左右。 李想：销售人员？

王利芬：就是营销的全部在一起。

李想：我们营销有接近60人，但是只有10%。 王利芬：是出去卖广告的。 李想：是真正销售身份。

王利芬：你这个人找的还真是不错，如果不是这样的话，其实你自己是没有销售经验的，你也是不懂广告的嘛。

李想：对。我觉得我比较好的一点就是，我真能接受自己不会的东西就是不会，我觉得有那么多优秀的人，你干嘛非要自己不会的东西非要逼着自己去学呢对吧。但是让一个企业有非常强的管理意识，然后有发展意识，这是我必须要拥有的。比如说销售能力，销售我们不懂，我们就去找适合我们的人，我也不是说找多么顶尖的人，我觉得找适合我们团队的人，能够带动我们团队很多年一直发展一起成长的。我技术不懂，我就去找技术高的人。

王利芬：你在这个找的过程里面，不断的把股份就一直这么让着，对不对。 李想：这倒是。

王利芬：让多少是你自己说了算。

李想：这两年没怎么让了，因为这两年其实你有一个比较好的平台了，然后你也能给出比较好的工资了，前些年的时候让的多。 王利芬：后不后悔呀？

李想：不后悔。因为你不舍哪有得啊？就是说跟我一起成长的是那些个人网站的站长，我最开始就是个人网站站长，那我自己觉得，自己做到现在还挺幸运的，而最幸运的是说，每到关键环节的时候我舍得给。 王利芬：比如说前面，大概是你给什么样的一个幅度的样子？

李想：我第一个合作伙伴我就直接给出了40%，他负责做技术。对，后来10%、5%。 王利芬：他还在这吗？ 李想：他在。对。

王利芬：你说的那个销售有没有给？

李想：到销售的时候，其实就不用给那么多了。 王利芬：也给了？ 李想：也给了。

王利芬：你这个多少是怎么权衡的呢？

李想：你还是要判断对方的需求。比如说最开始的时候，我们就最开始的时候，最开始找合作伙伴的时候，说不用考虑对方需求，我的目标非常简单，我刚才说了我要控股，所以我能控股的前提下，你最多能拿到40%就这样。但后来的时候你得考虑，因为我们要给他的东西是有市场竞争力的。比如说那一家给他。 王利芬：挖他，更多。

李想：对。比如给的工资更多，我真没法给出工资，我没钱，那就多点股份，而且股份让他觉得是有吸引力的对吧。 王利芬：一般来说是他们提出来还是你自己就给多少。

李想：我会主动提。我会主动提，因为我不主动提没有任何机会把他们拉过来。 王利芬：就是多少你也是告诉他们，我给你5%、2%怎么样的？ 李想：对。然后包括给的话有哪些条件。

王利芬：可是这个5%和2%，实际上是你一个综合判断的结果可以这样讲吧。 李想：对，是。因为那个阶段的5%和这个阶段的2%可能是一样的价值。

王利芬：对，这个完全是凭着你的这样一个聪明劲给出来的，是一种感觉对不对。

李想：也没什么聪明劲。其实你是还要判断他的需求，因为他可能会有你竞争对手也在找他，然后他可能会有去别的行业别的领域，也可能他自己创业。所以总之你要给他这些东西，要比那几个有竞争力。

王利芬：还是比较聪明的。那你就是我看网站，经常在算你多少身家，什么一个亿两个亿干嘛你算吗？ 李想：我不算这些东西。

王利芬：你此前就是从创业到现在，你的生活方式有所改变吗，你在公司里也应该拿工资应该比以前更多了吗？ 李想：对。也是越拿越多。 王利芬：对。

李想：我觉得2008年的时候，其实对我而言是一个比较大的一个改变，那2008年之前的时候，因为2008年我觉得比较大的一个问题就是我刚才讲的，我们自己承诺过高了，然后后来遇到了很多问题。 王利芬：对。

李想：那比如在2008年之前的时候，我每个月就拿一万多块钱的工资，所以其他的这个高管，也就跟我水平差不多，当时我认为这样做是对的大家一起努力。到后来，而且我这么要求自己，你们也得必须这样，但是到了2008年开始，我觉得我发生了一个变化，我认为你要真正想要长远的去让一个企业发展，然后最重要的不是这个大跃进的方式，什么一定要非得同甘共苦，我觉得一定要越来越正常化。比如说从2008年开始，我非常在意就是说，你要有一个平常心。然后你才能够去和更多的人相处，然后把更多人的价值发挥出来。 王利芬：以前不平常吗？

李想：不平常，原来会经常会走极端。 王利芬：怎么个走法？

李想：比如说我能吃苦，所以大家要一起跟着吃苦，我要加班大家必须一起跟着加班，然后我不休假你们谁也没假期，我觉得这个。 王利芬：没有遭到反对吗？

李想：我强势所以大家就不反对，大家反对也反对不了。我发现这样下去长久不了，所以2008年以后，我们该有假期有假期，哪怕一年有两周那我觉得也能接受，后来发现有假期以后，平常心以后，我发现其实更好管理了。 王利芬：怎样讲？为什么？

李想：因为你过去的时候，老自己跟自己较劲，但是你自己跟自己较劲之后呢，最后除了你自己痛苦，你也一定会让员工变痛苦了，这是必然的对吧。那当你有个平常心的时候，你能理解他为什么要去休假，然后他的家庭生活有什么样的压力，所以他发生的很多事情你就能接受了，然后你就能认可了，然后他也会觉得你越来越多的理解他了，他其实结果会变得更好。 王利芬：休假回来精力还特旺盛。

李想：对，因为你天天连轴转，是人也看不住。

视频讲稿5

王利芬：就是说你这样一个平常心，因为你是处在最高处在企业里面，甭管有什么这个委员会那个委员会投资人，实际上在最后做决策的时候，你总还是个孤儿嘛，因为企业的很多决策，就是你要凭着你的很多东西做出来的，当然有集体的讨论来讨论去，最后定板还是你。你有没有一点惶恐感，或者有的时候有一些孤独感？ 李想：有时候会有。 王利芬：你说这样做行吗？

李想：有时候会有，我觉得就把团队，还是说当你孤独的时候，就说明你离团队离的太远了，然后你要重新扎回去。 王利芬：有这样的时候。

李想：一定会有，不可能没有的。对。而且团队也能看到，团队也不傻，都是聪明人。 王利芬：惶恐有没有过。

李想：这个倒没有过，其实最大的还是孤独感。

王利芬：你现在是比如说一天是怎么样一个，在这个平常心的这样一个指导思想下，是怎么样安排在你的日常生活是怎么样的？ 李想：我每天按时上下班，然后早晨去了以后先处理一些邮件，然后有一些重要的事情处理一下，我不太喜欢开大会，很多时候就直接几个人，然后快速的把一些问题解决了。然后我还是会非常注重浏览互联网各种各样的信息，然后一般下午的时候会安排几个会议，然后最多的讨论，会是在四、五点开始，然后我们会针对未来的一些东西讨论一下。 王利芬：跟谁讨论？

李想：主要还是跟几个核心的总监。几乎每天讨论，就是我们为什么要做这样的决策，为什么要做那样的发展。其实每一个环节，我希望大家都是透明的。对，很可能最后我们遇到了一个状况就是说，这个选择并不是每个人都认同的，但这是大家做出来的，那大家就得往这个方向走。

王利芬：那你等于说每天要把几个副总给耗在身边来一次。

李想：总监，对。然后也会要求他们腾出这样的时间来，因为我也希望他们能占出时间来。 王利芬：思考这个东西。

李想：这样最大的好处是，在讨论的过程中，大家在一个角度看待一个问题，这是我非常在意的，因为经常开会的时候会出现一个什么样的问题呢？其实你会发现，几个人在开会的时候，他会拉的非常长，一直在讨论问题，一直在讨论问题。但是最后问题是，两个人在不同的楼层在讨论问题，然后讨论所有环节是说，你的楼层不对，另外一个说你的楼层不对。其实真的你把大家拉到更高的楼层，你会发现大家很容易达成一个一致的方向。

王利芬：所以你的这些总监们，大概每天下午，应该腾出一到两个小时。 李想：对。尤其是近期。

王利芬：没有这样的一个管理要升级的此前也是这样吗？ 李想：不是。

王利芬：那是一周开一次。

李想：我们一周的相应的例会也会很多，但是因为你可能讨论的东西没有那么强的方向性，你讨论的更多是具体的事。 王利芬：那你实际上完全是在担任整个汽车之家的整个的运营对不对？

李想：我觉得最重要的是运营意识的推动，那具体的非常细节的管理我是不碰的。 王利芬：你交给相应的部门吗？ 李想：对。

王利芬：人力有人力的，销售有销售的。

李想：对。但是我一定要经常下去看到具体的问题发生在哪里，但是我不是解决具体的问题，而是具体问题背后到底发生了什么。比如说，哎，我们可能这一阵浏量不涨了，或者一个东西，一个产品开发变得拖的非常长，我们要进去看，到底问题发生在哪里。我会发现，这个问题是有问题，但是这还不是根本问题，一层一层的往上看，就找到了最根本的问题。比如说我们过去一段时间，浏量没有上涨，然后有一些项目开发的时间比较长，我会看归根到底是说，当然这些总监也都承认，就是我们不由自主的走到了一个守的心态上，这我们自己就忽然冒了一身冷汗不能这样。 王利芬：这也是开会开出来的吗？

李想：大家讨论讨论出来的，对，我们每个人都说我们自己，现在遇到的重要的问题。那也不会是完全发散，比如说我会先说，我们不会像国企那样的，我一般会选择我先说，我先说不是为了要抢大家的话，而是让大家其实能够在一个纬度上讲问题。然后我们比较讨厌，开会的时候。 王利芬：领导最后说。