项目管理案例系列[38]：我的项目研发为什么会失败

★ 案例正文：

项目管理培训

4年前，具有综合专业背景的我离开了信息产业部的研究所，来到一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的项目失败了，原因却不是因技术不过硬。

training.mypm.net 上层分歧给项目带来麻烦

我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没有找到合适的人来实施。所以总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白的，不会有任何问题，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。

公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没能与技术副总见面，不知道这算不算总经理犯的一个错误，虽然越级的人事安排也许有他自己的考虑。

总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位，有过一些初级的技术交流，技术副总后来得知此事，于是我就有了一大罪过：“你们探讨的问题都是代表公司的，到底谁是技术副总？”技术副总经理找我谈话时，我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总，我这个岗位还有存在的价值吗？

于是我开始反思，认识到自己犯了一个很严重的错误：初来乍到，别人还没认清你的特点，信任度还没建立起来，怎么就没注意请示汇报呢！随后，我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误，并澄清了我们只是进行了一些技术交流，没有任何的越权行为。我开始注意调查，发现其实质是副总对该项目不是很热心，并因此与总经理产生了分歧，加上以前的许多事情，矛盾一下爆发了，我又是总经理招来的人，合作方又是总经理的熟人，这个事情就愈发严重了。

直接上司有时比董事长管用

blog.mypm.netwww.mypm.net项目管理者联盟文章 无奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次，我总结发现，直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持，战术上还是直属上司的配合，正应了一句话“县官不如现管”。另外就是新到任的职业经理一定要对新的岗位进行认真调查，入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。

项目管理者联盟blog.mypm.net 这次事件平息了，但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里，于是项目一拖再拖。8个月后，在公司上层不断的施压下，项目组终于开始组建。

成也老专家，败也老专家

项目管理培训 在我们的团队中，有一位资深工程师、一位从业不久但业务熟练的软件工程师，另外还聘请了一位老专家作技术顾问。

随后的阶段，那位老专家起到了保驾护航的作用。然而，如果没有对老专家的“过度信任”，也不会有产品推出后的狼狈局面。因为该设备要用到手术室中，手术室的电磁环境不但频率复杂，强度还不小，可惜这是产品销售后才发现的，为时已晚。开发中也曾有人提出这个问题，用不用考虑一下干扰问题，那位老专家一句话：“我们以前做过的都没什么问题。”问题是该老先生原来是做非手术室设备的，其电磁环境条件比手术室要好得多。我尝试着提了点反面意见，被很不屑地化解了。

“阻碍社会进步的不是少年人的无知，而是老年人的固执”，终于有了切实的理解。在技术工作中，作为项目经理，别相信任何不经调查就得出“没问题”的口头保证，尤其是所谓资深老专家对新问题的结论。昨天的经验往往是明天失败的导火索。在预研阶段，要把所有可能的试验结果都呈现出来再做定夺。即使预研失败，损失也小得多。 研发人员指挥生产的恶果

bbs.mypm.netwww.mypm.net 产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长，在进入这个测试之前，产品就归档转生产了。

training.mypm.net 在我供职的这家民营企业，其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务，后来的新人也都是为那两个项目配的，所以新项目除了我和我的团队之外，无人过问。我们求教于别人，经常得到友好而又歉意的一笑。

图纸完成了，生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了，并且中了几个大标，中标的机器都是成熟老机型，生产人员也较熟练，所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。

我太急了，太需要有一个结果来证明，急功近利的结局就是不懂生产管理流程的项目部开发工程师全力配合生产，犯了瞎指挥的错误，导致生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产检验文档不全、零件编号混乱，一句话，乱了，一切全乱了。

但是，机器还是源源不断地被发走。我暗自祷告，产量一大，我们开发的产品占主体时，一切会好起来的。

越俎代庖的代价

刚开始的装机和培训，服务部门的工程师没有人特别熟悉这台机器。于是服务部的经理找到我求援，希望开发工程师能出差。为了确保机器能顺利推广开，我应承了下来，服务支持文档、服务工程师的培训就这样耽误了下来。如此周而复始，最后只要有客户咨询或投诉，就直接转到项目部，使项目部的很多具体工作进行不下去。

www.mypm.netbbs.mypm.net项目管理者联盟 这还不是最糟糕的，开发工程师并未经过服务培训，而我们项目部的工程师对那些又不了解，其安装和用户培训却又要做，可想而知，结果自然是不到位，最后对机器、服务的抱怨都集中到了项目部上。

拆东墙补西墙的救火没能使流程理顺，这时又出现了机器抗干扰差的投诉，这原本通过预研可以提前预防，现在也是尾大难调。只好找了一所大学的教授协助解决，虽有改进，结果也不是很理想。不过我实在没精力拿用户进行试验了，加上这番折腾，这个项目的利润被服务、退货、换货耗掉了一部分，销售渠道对产品的反应也很不好，抗干扰差、服务差、发错货，等等。面对危局，我无奈建议公司决策层停掉该项目。

这个故事结束半年了，每每回想，总是感慨：项目不是在最后才失败的，也许它一开始就是一个错误，也许它的路线方向就是错的。

training.mypm.net项目管理者联盟 ★ 项目管理者联盟专家点评：

项目经理圈子

bbs.mypm.net 专家介绍：

郭富才 深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理,资深研发管理顾问

深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理，资深顾问，中国首批IPMP C级认证获得者，美国PDMA协会会员，中国2006百名优秀IPMP项目经理称号获得者。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，在《IT经理世界》、新浪科技网站等发表《让研发人员找准市场需求》、《实施集成产品开发、提升新烟管理》等文章二十余篇，部分文章被《新华文摘》转载。在中兴通讯股份有限公司总部技术中心工作期间，组织建立了公司产品开发管理模式——产品经营团队，并组织在六大事业部推广，取得了良好的效果。六年的研发管理咨询经历，作为咨询项目经理，服务过的客户包括中粮集团、河南中烟集团、山推股份、京城控股、北京四方继保、杭州士兰微电子、广东步步高等二十余家，擅长企业研发管理体系设计，包括研发战略、产品规划、技术规划、新产品研发管理、技术研发管理、研发组织设计、研发绩效管理等体系设计，以及现场实战的指导工作。 专家点评：

分析这个案比较棘手，棘手的原因是：当一个木桶只有一个短板时，你会很容易发现这

个短板并进行修补，当一个木桶每个木板都成了短板时，要你修复这个木桶并说出修复的原因，恐怕就没有那么简单了。

之所以这样说，是因为这个案例给出的场景，不管是从企业管理水平来说，还是就项目经理个人能力来说，都有需要改进的地方。

首先我们分析一下企业的研发管理建设，如果一个企业重视管理（一个成功的企业也必须重视管理），公司会有许多流程、制度、模板、指导书，这些都是一个公司的无形资产。这就象一个法制健全的国家一样，为每一类的活动都规定了如何做是合法的。这样不管是新来企业的“空降兵”，还是公司老员工，一切业务活动都有了准则，对员工来说有了这些准则，既是规定，又是业务活动的指导书。

企业的研发管理也是一个系统工程，管理体系建设应该从产品战略、研发组织结构、研发流程、项目管理制度、研发人力资源管理几个方面进行入手，如图一所示。

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所以说，一个成功的企业，在研发管理体系建设上至少具有以下特点：

1、公司在研发投入应具有战略定位，未来研发投入多少资金，占销售收入多大比例，这些研发投入又有多大比例投入新产品开发，多大比例投入技术研发，多大比例用来做订制产品项目？有了这些定位，就会照顾到眼前利益和长远利益的平衡，有了这些战略定位，在规划时就会为“中标的机器”和“我负责的机器”合理分配资源，不至于出现文中所提到“对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。 ”

转自项目管理者联盟