可以说项目从那一刻开始就已经是失败的，就算你加班加点赶工期，大半年的时间又如何找回来？

转自项目管理者联盟 不过，总的来说，项目并不是完全失败，因为最终你建议公司放弃项目，这在很大程度上已经挽回了损失。正所谓：亡羊补牢，为时不晚。

分析6：分析 [作者] 王颖 [公司] 王颖

看了你的叙述，发现没有任何的工作可以使该项目成功。

首先写了很多，都是存在的问题。如果你把每项都解决好那下次项目成功的机会一定属于你。

pm应该随时把自己当成在创业。此时你就不能抱有进公司享受职位快乐的想法。而应该以创业的心态去认识项目、操作项目、验收项目、对接项目。

项目管理培训项目经理圈子转自项目管理者联盟项目管理培训 技术类项目除pm要理解相关技术（或掌握核心技术或技术人）外，更应该通盘熟悉一家企业经营的全部流程。

当你熟悉后，其实你认为你已经像个boss，虽然你不是boss。但你要以boss的心态来管理项目。因为这样你才熟悉上、中、下，客户在想什么，他们需求什么。

项目成功的关键是领导的支持，如何处理与领导们的关系，使他们为项目出力才是项目经理能力的体现。

技术问题要经过实际的论证，要用数据和试验说话，个人经验不足以作为项目最终的技术方案的依据。老专家我们要尊重，但不能听之任之，实践(试验)是检验真理的标准，以前的试验结果在项目中的关键位置要重新试验和论证。 很多研发项目经理都是技术专家担任，是项目失败的原因之一。人不能在什么方面都是专家。让其发挥最大的能力才是项目成功的前提，管理是管理，技术是技术，不能混淆。

分析7：这实在是一个好案例 [作 者] 杨杭 [公 司] ...

首先要说的是这个项目是一个好的项目，从后来市场反应可以看的出来，没完善的产品都可以很顺利的推向市场，说明市场需求是很大的，项目是可行的。

第二，项目的计划以及过程管理是不完善的。从这个例子可以很明显的看出，项目在后期管理是非常混乱的，计划的不完善、资源的不到位直接导致项目无法很好的控制。项目经理以为产品推出项目就差不多完了，却把最重要的收尾工作给忽略了，作者也意识到了这个问题。

第三，在项目过程中对项目组成员无法很好的控制，老专家提出的也只是一家之言，项目经理怎样把项目团队的意见中和并最终得出最可行的方针是非常重要的，否则就失去了一个团队的功能。

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第四，此项目经理沟通和大局把握的能力欠缺，无论是横向的沟通还是纵向的沟通明显都不够，项目无法得到其他部门的完全支持，这造成了产品推向市场的被动。

第五，对产品的控制太差，一个生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产检验文档不全、零件编号混乱的产品就这样交到市场，只能说明研发该产品的项目团队是失败的。

分析8：技术与管理 [作 者] giant [公 司] 上海某研究所

bbs.mym.netblog.mypm.nettraining.mypm.net 我怀疑你在这整个项目中投入的主要精力是技术而不是管理。不是说技术人员不适合做管理，而是没经过管理培训的技术人员做管理是很不合适的。

我们研究所为了留住人，在2004年任命了一批中层干部（管理人员），但现在发现他们都有一个很致命的缺点：自以为是。他们中的许多人只知道完成自己的事情就行了，而不知道要鼓动他的项目组成员共同完成事情。我的一位老师说的相当好：现在的项目大部分的失败不是因为技术，而是管理。我的这位老师，先后从事轮船制造，钻井勘探，系统集成，城市开发，项目管理等方面的工作。是位从技术到管理模式成长的大家。

分析9：项目干系人分析不对 [作 者] daijiangbao [公 司] 自由职业

从案例的叙述中就可以知道，有很多人都是会对项目做出贡献的，那为什么不给这些人提供一个做出贡献的平台呢？项目经理的职责就在于要给项目提供一个平台，让项目干系人在这个平台上做出职责内应有的贡献。

项目管理早就尖锐的指出，技术人员是不适合担任项目经理的，尤其是技术尖子，更是不适合做项目经理，项目管理是管理，是艺术，不是技术。政治问题、权利斗争都是需要项目经理注意的方面，这些问题的解决才能体现项目经理的能耐，也才能团结更多的人在项目平台上做贡献，显示项目管理的价值，而不是技术的价值。

training.mypm.net 尤其是现在，技术从来就不是项目成功的关键因素，要记住从来就不是，技术这就是毛泽东所蔑视的“纸老虎”，但是现在这样的纸老虎却满世界的乱跑吓唬人，而且大多数人都给吓住了，真是很不正常的，需要还原这个世界的真实面目，这样才对项目成功有最直接的意义。