的总是只能依靠副经理来负责，时间一长自然就生出许多矛盾，加之黄总根据其在各地考察的情况，觉得电梯的维保服务将会取代安装工程成为电梯业务未来的主要支柱，所以才把这部分人独立出来设立此部门。另一方面，这一部分人如果离开公司的话，马上就会为竞争对手网罗去，黄氏股份以前的技术骨干，现在分布于全省大大小小的电梯安装公司，这些公司经常抢走黄氏股份的业务，挖走技术骨干。同时，随着黄氏股份公司的成立，黄总想趁此机会将公司的架子搭得更大，以大公司的形象来推动业务的发展。 三、 质量事故

这次的质量事故发生于1998年6月，客户为南洋大酒店，共安装了3台十层站VVVF型电梯。酒店开业后不久，就曾出现电梯关人事件，1台电梯不运转，其余2台故障不断，不能保证正常营运。原来与其签订合同的销售单位在接到对方的投诉时，告诉对方安装方面的问题找安装公司，但安装公司告诉对方，在电梯经劳动局验收以后，维保工作按公司规定应由维保公司负责。而维保公司认为质量问题出在安装过程中，不是单纯的维保服务工作。在企管部认为该客户是想拖欠安装款，只要不催其缴款，对方就不会投诉了。但不久，接到生产厂家对3台电梯安装质量检测结果的传真，要求公司迅速解决此事。在安装质量检测书中列出了16条不合格项目，10条是完全由于安装和验收不负责造成的。由于公司内部的验收是由维保部门负责的，所以，显然安装和维保部门都有责任。而客户对销售公司也很不满，本来合同是同销售部门的人员签订的，到出了问题，却以公司内部分工的不同推卸责任，让客户去同根本不熟悉的人和机构打交道，这是客户感到很气愤的地方，因而才直接投诉生产厂家的。而这个安装合同正是前面提到的属于被“抢走的合同”。 根据案例所提供的情况，回答以下问题：

46、按照黄总的领导风格，可以判断出，他在的时候，该企业的沟通网络形态一般将会是以下哪一种？ A、轮式 B、Y式

C、全渠道式 D、中心式

47、黄氏建设发展股份有限公司的发展历程，不能够给我们带来什么启示？ A、外界机遇对企业的发展有很重要的意义。 B、企业家不需要高素质。

C、随着企业规模的壮大，管理问题会进一步复杂化。 D、企业与外部组织之间是既合作，又竞争的关系。

48、关于该省电梯安装和维修保养服务行业的情况，有以下一些描述，你认为哪个描述符合该省实际情况？

A、行业进入壁垒较低，难以形成大型企业。 B、行业进入壁垒较高，难以形成大型企业。 C、行业内现有竞争对手较多，竞争比较激烈。

D、尽管行业内现有竞争对手较多，但规模大的企业仍有绝对的优势。

49、黄氏建设发展股份有限公司在岗位设置的过程中，是遵循的什么原则？

A、因人设职 B、因事设职 C、因时设职 D、A+B

50、该质量事故引发了客户和电梯生产厂家的强烈不满，以下哪个说法不是产生问题的主要原因？

A、没有形成良好的企业文化 B、组织结构设计存在问题 C、当事人工作态度不认真 D、该客户想拖欠安装款

案例3：美光机械公司组织结构改革会议

美光机械公司是一家由国有企业改制而成的公司制企业，国有股占70%由汉江集团持有。公司下设了3个生产厂：铸件厂、柴油机厂和农用车厂。

尽管企业经营活动取得了较好的成绩，刘国基总经理对企业未来的发展仍感到十分忧虑。无论是柴油机市场还是农用车市场，竞争都非常激烈。特别是农用车市场，虽有回升迹象，但美光公司农用车市场占有率落后主要竞争对手近10个百分点，表明差距很大。而企业内部机构臃肿、人浮于事的现象非常突出。

一周前，刘国基总经理主持召开了一个公司中层干部会议，对组织机构改革问题进行了讨论。他首先作了发言：

“我们公司目前7600多人，管理人员却多达1600多人，比例超过21%，去年的管理费用高达4000多万元，包括党团和工会组织，我们有30多个处级单位，但办事效率并不高，相互扯皮和?踢皮球?现象经常发生。像幼儿园、附属小学、医院、老年活动中心、食堂等机构实际上承担着本应由社会承担的一些职能，按照国家经济改革的精神，这些社会职能应从公司中剥离出去。我们的农用车厂是按4万辆产量配备的生产人员，而现在产量仅有1万辆，所以人浮于事的现象也很严重。现在市场竞争非常激烈，我们的组织结构已到了非改不可的地步，为了降低成本，提高工作效率，提高公司的应变能力，谋求公司的长期发展，我们现在必须大刀阔斧地进行组织变革，精简机构、分流人员。我们可否将幼儿园、附属小学、医院、招待所、食堂等机构独立出去，使之成为社会化的服务型经营实体，自主经营，自负盈亏。对职能部门按高效精干的原则进行整合，组织结构扁平化是目前组织变革的大趋势，我们应减少管理层次，减少职能部门，扩大生产厂的权限，重构公司组织管理模式，同时大幅度精简人员，让一部分人提前退休，一部分人下岗，另一部分人待岗。”

刘总的话音刚落，后勤处处长立即说：“如果把医院、附小、食堂等机构都甩出去，并分流人员，困难很大，我们有800多人的服务队伍，不少家庭夫妻两人都在公司服务系统工作，如果进行人员分流，势必影响许多家庭的生活水平，阻力会非常大。我市许多企业进行人员分流，是因为这些企业经济效益差，产品没销路，有些甚至处于停产和半停产状态，不得不通过减员来增效。而现在我们厂经济效益挺好，而且是一年比一年好，为什么我们也要实行减员呢？我们应通过加强管理、开拓市场来增效才对！”

生产部部长说：“我们三个生产厂之间有很强的协作关系。例如柴油机的30%是供应给农用车厂的，铸件厂的65%是供应柴油机厂和农用车厂的，其余35%的铸件则供应汉江集团。而且我们三个厂生产所需的原材料和外协件有近一半是从汉江集团采购

的，这就要求我们加强在公司三个生产厂之间以及公司与汉江集团的协调工作。目前，我们在这方面的协调工作本来就做得不好。所以尽管我认为有必要进行组织机构调整，但不能削弱职能部门的权力来增加生产厂的权力。”

人事部部长则说：“我认为进行组织机构改革和人事制度改革是非常必要的。与我市一些合资企业和独资企业相比，我们的管理人员多2倍多，仅从管理费用一项看，去年我们盈利是1.4亿元，管理费用却高达4000多万元，今年的管理费用更是有增无减。只有精简机构才能降低成本。将管理人员减少一半，工作效率不会降低反而会提高。我们可以考虑实行事业部制，一方面大幅减少公司总部职能部门，另一方面将三个生产厂改为事业部，成为利润中心，这样会大大调动他们工作的积极性和创造性，提高市场竞争能力。”

柴油机厂厂长立即表示赞同：“现在各生产厂权力太小，大家工作积极性不高。虽然我们三个厂在产品上有一定的关联性，但相对独立性仍然十分明显。我们公司的供应、生产和销售环节常常脱节，如果实行事业部制，我们负责供产销一条龙工作，效益肯定会好得多，而且会改变重产值轻利润的观念。我敢说，若实行事业部制，明年我们柴油机厂的利润可提高20%。”

但农用车厂厂长却另有说法：“精简机构，扩大生产厂权限这都是对的。但实行事业部制恐怕不行。柴油机厂现在是盈利大户，我们农用车厂现在盈利较少，如果实行事业部制，大家都成为利润中心，恐怕不公平。我主张继续实行直线职能制，但对职能部门进行大调整，我也赞同精简人员。例如，我厂现在生产任务很不饱满，只需要800多人就够了，却养着1300多人，经济效益怎么好得起来。另外，用户需要的新产品迟迟开发不出来，也影响我们的经济效益。”

技术处处长接着说：“新产品开发进展慢是因为我们部门的技术人员太少，我们技术自制人员不足80人，研究设施也很落后，而且数量也不足。这次机构改革，我看应大力加强技术开发部门的力量。另外从增加技术开发活力来看，也可考虑实行矩阵制。”

后来其他一些人也陆续发表了或赞成或反对的意见，刘国基特别注意三个副总的发言，但只有赵副总坚定支持进行组织变革。张副总经理则说：“欲速则不达。调整幅度太大，会使大家不安心工作，先进行小范围的调整更好。”而王副总经理只是不冷不热地说：“现在不是进行组织结构调整的最好时机。”总工程师陈康讲的不少，但主要内容是讲改革如何如何必要以及改革如何如何困难。会议最后无果而终。

过了几天，与汉江集团接触较多的秘书小李告诉刘国基，最近王副总经理经常跑汉江集团，听说他到处向领导反映：刘总进行组织结构的改革是假，削弱他们的权力是真，而且据说得到集团一些领导人的支持。 根据案例所提供的情况，回答以下问题：

51、有人将直线职能制组织结构、矩阵制组织结构和事业部制组织结构相比，你认为哪种说法不对？

A、矩阵制组织结构比事业部制组织结构更能适应环境的变化。 B、直线职能制组织结构比事业部制组织结构更节省管理费用。 C、事业部制组织结构比矩阵制组织结构更能树立员工责任感。 D、直线职能制组织结构比矩阵制组织结构更有效。

52、会议中，中层干部们各执一辞，甚至出现截然相反的意见，你认为根本原因是什么？

A、沟通障碍

B、水平差异 C、结构差异 D、认识差异

53、这次会议在组织变革过程中，属于哪一阶段？ A、解冻 B、变革 C、冻结 D、宣传

54、会议后，王副总经理经常跑汉江集团，到处向领导反映：刘总进行组织结构的改革是假，削弱他们的权力是真，而且据说得到集团一些领导人的支持。这种反映是哪种沟通？ A、正式沟通 B、非正式沟通 C、A+B

D、难以判断

55、你认为高层管理者在组织变革中应扮演什么角色？ A、推动者 B、呼吁者 C、协调者 D、操作者

四、 分析题（共10分） 褚时健能否拯救红塔

1996年，红塔集团总裁褚时健因经济犯罪被收审，时任昆明市常务副市长的字国瑞出任红塔总裁，红塔告别了长达18年的褚时健时代。

雄心勃勃的字国瑞上任伊始，就提出了10年再造一个新红塔的多元化战略，开始在10多个领域的大规模扩张。然而，幸运之神没有垂青字国瑞，多元化还没有成功，主业却直线下滑。1997年红塔的利税为193.3亿元，1998年为204.5亿元，增幅仅为5.7%。更为严重的是，从1999年开始，红塔的利税开始下降，到2000年降为164亿元，2001年降为127亿元，2002年又降到了124亿元，其中还包括了非烟草领域的收益，若只看烟草领域，几乎只有1998年利税的一半多。与红塔相反，云南的其他几个烟草企业利税都有大幅上升，2002年，昆明卷烟厂实现利税40.1亿元，曲靖卷烟厂实现利税44.7亿元，楚雄卷烟厂实现利税21.9亿元，均较上年有大幅度的增长。红塔陷入了衰退危机之中。

如果以静态的眼光看，红塔仍是一个非常优秀的企业，一年124亿元利税，是国家的利税大户。但从动态来看，红塔的下滑趋势，令人不寒而栗，短短4年时间，利税下降了80亿元，如果不能有效遏制，红塔难保不会从此走向衰落，如果那样，云南将失去一个利税大户，中国将失去一个明星企业。 红塔为什么会出现今天的危机？

红塔危机的远因来自褚时健入狱事件。褚时健入狱，与我们的体制缺陷不无关系。有一个故事，说的是一个德国妇女下车时忘了锁车，当他办完事回来时发现有一个警察守在车边，当女士刚要感谢警察时，警察却拿出了罚单，说这位妇女的疏忽容易引诱别人犯罪，从而对社会治安和风气带来负面影响。这个故事告诉我们，做错事有时