请顾问一般不会受到本企业组织过去历史的限制和影响，他将会很好地解决将来的工作方式应该怎样的问题。

对于信息系统的总体规划工作，应由强有力的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人员和数据处理管理人员组成，应该包括组织内的业务负责人、财务负责人、数据处理负责人、系统分析负责人。核心小组成员经过外请顾问进行培训，在其指导下完成总体规划的全部工作。

经验表明，总体规划成功与否，关键在于组织内最高层领导全力支持和高层管理人员的亲自参加。领导班子内部意见不统一或没有高层管理人员参加，只交给一些中低层管理人中或外请人员搞总体规划，往往以失败告终。

§6.2 管理信息系统总体规划的方法

在管理信息系统的开发中，可用于总体规划的方法很多，如关键成功因素法，战略目标集转化法，企业系统规划法，投资回收法，征费法等。下面重点介绍在实践中使用最多的前三种。 §6.2.1关键成功因素法(CSF)

关键成功因素法(Critical Success Factors)是一种重点问题突破法，即首先抓住影响系统成功的关键因素，进行分析，确定企业组织的信息需求，这种方法于1970年由哈佛大学教授Willian Zani提出，是一种较早应用于管理信息系统开发规划的方法。

1. 步骤：

任何一个企业组织中，都存在着对该组织的成功起关键作用的影响因素，称为关键成功因素。决策信息往往就来自这些关键成功因素。关键成功因素总是与那些能够确保企业生存和发展的方面和部门相关，在不同的业务活动中，在不同的时期，关键成功因素也会不同。随着时间的改变，某个时期的关键成功因素可能会变成一般的影响因素，一些很一般的因素可能会成为关键成功因素，问题的关键是，当我们制定管理信息系统规划时，都要明确弄清哪些影响因素是规划涉及期内最重要的。

以数据库的分析与建立为例，关键成功因素法的工作步骤是： ⑴了解企业组织的目标； ⑵识别关键成功因素； ⑶识别性能指标和标准； ⑷识别测量性能的数据。

这四个步骤，用图表示如图6-3所示。

图6-3关键成功因素法步骤

2. 工具：

关键成功因素法的起点是企业目标，通过对目标的分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，终点是到产生数据字典。从建立数据库开始，逐步推进，直至细化到数据字典。对关键成功因素的识别，是识别联系系统目标的主要数据类及其关系，常用工具为树枝因果图。例如，某企业的目标是提高市场占有率，对于各种影响因素以及子因素，可以用树枝图描述如下图，如图6-4所示。

对于影响企业组织目标的多种因素，如何对其进行分析、评价，找出关键成功因素，不同企业可以采取不同的方法。习惯由高层进行决策的企业，可以由高层决策者个人进行选择；习惯由群体进行决策的企业，可以采用德尔菲法，对不同人的观点进行综合考虑。关键成功因素法适用于高层领导进行决策和规划，因为企业组织的高层领导往往面临的是半结构化或非结构化的问题，自由度大，经常

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考虑关键的影响因素。

图6-4因果树枝图 §6.2.2战略目标集转化法（SST）

战略目标集转化法(Strategy Set Transformation)是将整个战略目标看成由使命、目标、战略和其它战略变量（如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等）组成的一个“信息集合”，这种方法是由William King于1978年提出来的。管理信息系统的战略规划过程就是把企业组织的战略目标转化为管理信息系统的战略目标。

战略目标集转化法分为两个工作步骤：一是识别企业组织的战略集，在组织的战备集长期计划的基础上，进一步进行归纳描述。包括以下内容：描绘出企业组织中各类人员的结构，如卖主，经理，员工，供应商，顾客，贷款人，政府代理人，地区社团，竞争者等；识别上述每类人员的目标；识别上述人员的使命和战略。当对企业组织的战略进行初步识别后，交给负责人进行审阅，修改。二是将企业组织的战略集转化为管理信息系统的战略集，将企业组织的目标、约束、设计原则转化为管理信息系统的目标、约束，并提出一个完整的管理信息系统结构，把这个结构交给企业负责人。

下面是某企业运用战略目标集转化法进行战略规划的示意图，如图6-5所示。

图6-5 战略目标集转化法

从图中可以看出，企业组织的目标，组织战略是由不同的群体引出的。例如，组织目标O1是由股票持有者S、债权人Cr和管理者M共同引出的；组织战略S1是由企业目标O1和O6引出的。依此方法，便可将企业组织的战略目标全部转化为管理信息系统的战略目标。

战略目标集转化法从另一个角度去识别企业组织的管理目标，清楚地反映了各类人员的要求，最后将企业的战略目标转化为管理信息系统的战略目标，描述全面，缺点是重点不突出。 §6.2.3企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法(Business System Planning)是一类全面调查法，主要基于用信息支持企业运行的思想，是由IBM公司于20世纪70年代初提出来的，是一种企业组织内部系统开发的方法。它的基本思

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企业目标 整理报告

企业过程 开发顺序

数据分析 信息结构

数 据

图6-6企业系统规划法步骤

任务下达

准备工作

动员会

定义企业过程

定义数据类

分析企业/系统关系

确定经理的想法

评价企业问题和收益 准备阶段 系统分析阶段 评价信息系统管理 定义信息结构 定义结构优先顺序 系统设计阶段 开发建议书及行动计划 报告结果 图6-7 企业系统规划法详细步骤 - 7 -

文档整理阶段 路与前面方法相类似，首先自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据，然后再自下而上设计系统。企业系统规划法的基本思路如图6-6所示。

企业系统规划法是把企业目标转为管理信息系统战略的全过程，该方法所支持的目标是企业的各层次目标，这种支持是在多个子系统的支持下得以实现的。企业系统规划法的工作过程，可以归纳为以下四个阶段，如图6-7所示。

1．准备工作阶段

准备工作阶段主要进行系统规划的前期工作，包括以下三个方面：

⑴在信息系统项目得到上级领导或主管部门批准后，下达任务，明确系统开发的目标，着手成立系统开发的组织。

⑵做好系统调查计划，调查对象，调查大纲等准备工作。

⑶开动员会，由信息系统项目的开发负责人介绍企业组织的现状、组织机构、决策过程、用户对现行系统的看法和对新系统的期望，统一明确对系统开发的问题和要求。

2．系统分析阶段

系统分析阶段，是系统规划的基础，也是系统设计的前提。主要包括以下四个方面的工作： ⑴定义企业过程。定义企业过程是指识别企业逻辑上相关的一组决策和活动的集合。企业管理活动是由许多企业过程组成的，可以归纳为计划与控制、产品和服务、支持资源三方面。识别企业过程，实际上就是识别这三个方面的过程。

①识别计划与控制的企业过程。是指从第一原计划与控制的过程出发，经过分析、讨论、研究和磋商，将企业的战略规划和管理控制方面的过程列成一个表这个过程。如表6-1所示。

表6-1 计划与控制的企业过程

战略规划 管理控制 战略规划 管理控制 经济预测 市场/产品控制 放弃/追求分析 运行计划 组织计划 工作资金计划 预测管理 预算 政策开发 职工素质计划 目标开发 测量与评价 ②识别产品与服务的企业过程。是指按照产品的生命周期的每个阶段，列出产品与服务过程，经过合并、调整，使之趋于合理。

③识别支持资源的企业过程。是指按照资源的生命周期，列出企业全部资源的过程。如表6-2所示。

表6-2 支持资源的企业过程 周 过 期 程 要 求 获 得 服 务 退 出 资 源 补充和收益 终止合同，退休 职业发展 公文管理，银行资 金 资金获得、接收 会计支付 帐，会计总帐 材 料 采购、接收 库存控制 定货控制，运输 设备购买、建机器维修 设 备 主设备计划 设备报废 设、管理 家具、附属物 企业过程的识别，是企业系统规划法的核心和关键。通过对企业过程的识别，可以对企业组织如何完成其目标加深了解，为进行信息识别打基础。

⑵定义数据类。定义数据类是指对能够激发企业管理工作活动所需求数据的识别。其目的是了解企业当前的数据状况和数据要求，查明数据共享的关系，并建立数据过程矩阵，为设计信息系统的体系结构提供依据。

人 才 招聘、转业 - 8 -

人事计划，工资管理 财务控制 成本控制 生产需求