赖程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。

（1）内部资金转移定价体系的基本原理

在内部资金转移定价体系下，资金中心负责管理全行的营运资金，各事业部每办理一笔业务均需通过内部资金价格与资金中心进行全额资金转移。具体地讲，事业部每笔负债业务所筹集的资金，均以该业务的内部资金价格全额转移给资金中心；每笔资产业务所需要的资金，均以该业务的内部资金价格全额向资金管理部门购买。对于资产业务，内部资金价格代表其资金成本，事业部需要支付内部资金利息；对于负债业务，内部资金代表其资金收益，事业部从中获取内部资金利息收入。

由于内部资金提供了每笔业务的资金成本或资金收益，银行对每笔业务都可以计算出其净利息收入，这样银行就可按产品、按部门、按客户或按个人来衡量其对全行整体净利息收入的贡献，有利于商业银行对各业务单元的经营绩效进行科学有效的评估。同时内部资金体系通过资金的全额内部计价转移，将市场风险从各事业部集中到资金中心统一管理，提高了市场风险控制效率。

内部资金转移定价机制有利于提高商业银行的产品定价水平。商业银行建立科学的内部资金转移定价机制后，在分离风险的过程中，已经生成了包含市场风险的资金价格，只要再加上信用风险准备、费用分摊以及预期收益，就可以确定产品的合理价格。有研究表明，采用科学合理的内部资金转移定价机制后，银行的净息差（NIM）可以提高5 个基点。对于部门的考核效率也会得到大大提高。

（2）内部资金转移定价的一般方法

对事业部经营绩效的考核主要在于利差收益和其他业务收益两个部分。利差收益分为贷

款利差收益和存款利差收益。

其中贷款利差收益=贷款利息收入-内部资金价格；

存款利差收益=内部资金价格-存款付息成本。

其他业务收益=业务收入-相应的业务运营成本。

其中：内部资金价格通过内部资金转移定价体系来确定。

一笔业务的内部资金价格包括两部分，即基础内部资金价格和内部资金转移价格调整项。基础内部资金价格根据业务特性，采用国际通行的内部资金定价方法确定，内部资金转移价格调整项则根据银行管理需要设置。

产品最终的内部资金价格=基础内部资金价格+内部资金转移价格调整项。目前，国际通行的内部资金定价方法最常用的有期限定价法、指定利率法和现金流法等三种。

2、利益关系的重新分配很难协调

利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。支行如果只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事业部框架短期的不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。

3、风险经营与管理难分离

事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业分部的风险控制，分部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我商业银行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制。

4、目前多数商业银行的IT 系统难以充分支持

事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石。因此，在组建事业部之前，应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统。所以要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持。而目前国内多数商业银行难以实现要求。

四、民生银行事业部制改革情况

1、民生银行事业部制改革的背景和思路

由于大客户金融服务方面竞争已经非常激烈，银行的议价能力较弱，风险识别和风险定价能力也亟待提高。而资产在1000 万以上的中型客户为数众多，所以民生银行业务试图通过事业部改革转变客户对象，从强力渗透大客户转向服务大型核心客户，并全面向中小型客户转移。同时也要完成三个转变，即从低风险业务转向经营中度风险业务，完成从利差收入到多元化中间业务收入的转变，从单纯地卖产品到经营客户关系、提供整体金融服务的转变。民生银行对信托公司和海外银行的收购，基金公司和租赁公司的设立，都是顺应这些转变所做的必要准备。

民生银行公司金融业务改革的总体思路是：在公司业务集中经营改革的基础上，实行责权利结合，激励约束配套，优化运行机制，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行公司业务转型和协调发展。该行的目标是，到2010 年，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。事业部制改革的四个核心理念是：

公司化运作：战略定位清晰，人财物配套，责权利对应，激励约束清晰

专业化销售：基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队；业务单元之间边界清晰，明确的协作模式和收入共享机制

专业化管理：管理流程化，专致于提升制定规则，资源配置，决策支持和集中营运管理能力

专业化评审：在各个事业部内进行产品/行业专业评审

2、民生银行全面开展事业部制改革的基础和前提

（1）IT 和数据系统的支持

要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持。民生银行上市之后，所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上，把每年税后利润的10%用于科技开发和建设上。早在2001 年，民生银行在国内银行业已率先实现了全行数据大集中。全行可以通过数据平台实现金融产品的互联互用，资源共享；任何一笔存、贷款或其他业务往来均呈现其中，真正实现了风险实时监控，建立了完善的风险预警机制。这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础。

（2）高度市场化的企业文化和垂直的管理经验

事业部制下，业绩的评价高度数量化、市场化和精确化，这就要求企业文化要极具包容性，银行上下要适应创新，尤其是要有高度市场化的机制，而高度市场化正是民生银行的最大特点。其次，要有垂直管理的能力和经验。民生银行从2001 年开始逐步推行贷款集中评审、财务集中等，这些管理经验使总行有能力对各条线进行管理。

3、民生银行事业部制改革的进展

（1）五年战略规划

按照公司07 年开始的五年战略规划，事业部制改革和多元化战略全面推行顺畅后，业务结构将发生重大变化。目前公司业务占比80%多，其中主要仍是大企业；希望五年后大企业、中小企业和零售业务的占比将分别达到40%、30%和30%。目前息差收入占比约85%，希望五年规划完成后降到70%。

（2）零售业务和新兴业务是事业部制改革的突破口