目标管理（MBO）：

由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标 的完成情况给予报酬。

目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。

二、目标管理的共同要素

要素1——明确目标：简明扼要，能够量化。

要素2——参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 要素3——规定期限：目标的完成有一个简单明确的时间期限。

要素4——反馈绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自 己的行动。

全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。

第四节 计划工作的时与序

一、计划的时间因素

二、管理人员如何有计划地使用自己的时间

1、 列出目标清单 2、目标按重要性排序 3、列出实现目标的活动

4、活动优先排序——必做，应做，有时间才做，可授权他人 5、列每天工作时间表 6、展开工作表 7、回顾总结 三、计划的序

制定一项计划是必须包含以下的要素：

1、清晰的目标

2、明确的方法与步骤 3、必要的资源

4、可能的问题与成功关键

出国计划步骤：

提出问题→前提条件分析→确定目标→确定备选方案→可行性分析→确定计划→实施计划→计划的检查与考核

第五节 决策

一、决策的含义及作用 （一）决策的含义

决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案 的分析判断过程。

①决策针对明确的目标

②决策有多个可行方案

③决策是对方案的分析、判断 ④决策是一个整体性过程

二、决策的类型

三、决策过程(步骤)

确定问题和目标→搜集信息→确定决策标准→拟定方案 （反馈）↑ ↓

评价决策效果←确定和实施方案 ←分析方析

四、决策方法

1、定性决策方法

它是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律分析，在把握事物内在本质联 系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种 ：头脑风暴法 特尔菲法 哥顿法

其它定性决策方法

2、定量决策方法

它是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性 质（或方案结果的可靠性），可分为确定型、风险型和不确定性决策方法三种 。 ①确定型决策方法

它的特点是只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。 属于确定型决策方法很多，如盈亏平衡分析法、线性规划法等。 { S D/A 1 R V } ②风险型决策方法

*期望值法：期望值E=收益值V×概率P

*决策树法：决策树的构成：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝

③不确定型决策 { S D/A R V }

*乐观准则：

乐观准则又称最大最大准则(max max)，或极大极大损益值法。这种方法体现 了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下 的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为 决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。很显然这一 作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。 *悲观准则：

悲观准则又称华尔德决策准则(Wald Decision Criterion)?或最大最小准则，即极 大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是 抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很 不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。 其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这 些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小 中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一 些悲观主义者所采用。 *等可能性准则

等可能性准则的想法是这样的，即当决策人在决策过程中，不能肯定那种状态 容易或不容易出现时，便认为它们出现的可能性(概率) 是相等的。如果有n个自 然状态，那么可认为每个自然状态出现的概率相等，都是1/n；然后利用风险型的

决策办法，求出各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行决策，这个决 策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace)首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。

*“后悔值”决策准则

“后悔值”决策准则又称沙万奇(Savage)准则，决策者在制订决策之后，若情

况未能符合理想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这样一个策 略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。 其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失 去赢得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的“后悔值”。

第四章 组织工作

第一节 组织工作概述 第二节 组织结构设计 第三节 人员配备

第四节 组织力量的整合

第一节 组织工作概述

一、组织的定义 广义的定义：“事物特定的结构形式” 狭义的定义有两种：

1、泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件； 2、特指管理学上组织的含义。即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（角色结构）。

二、组织工作的重要性 这个概念有几点含义： 1、组织有一个共同目标 2、组织是实现目标的工具

3、组织包括不同层次的分工协作

二、组织工作的含义及其特点 1、组织工作是一个过程 2、组织工作是动态的

3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响

三、组织工作的原则

1、目标统一原则 2、分工协作原理 3、管理宽度原则 4、责权利一致原则

5、集权与分权相结合的原则 6、稳定性与适应性相结合的原则 7、统一指挥原则

四、组织结构的类型

传统模式：直线制、职能制、直线职能参谋制

现代模式：事业部制、矩阵制、多维立体制、网络结构

第二节 组织结构设计

一、帕金森定律

组织结构设计──就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 组织设计的内容包括：

纵向结构──管理幅度和组织层次 横向结构──部门化 职权结构──职权划分

二、组织层次和管理宽度

组织结构设计的内容之一是划分组织层次，解决组织纵向结构的问题。

1、 管理宽度

管理宽度是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。 2、组织层次

管理层次越多，管理成本也就上升越快，管理层次将导致信息沟通复杂化；信息失 真与过滤,使计划与控制复杂化。

三、部门划分

组织结构设计内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构的问题。 划分部门的目的是为了把整体任务分散化，更有效地完成组织目标。

部门化：工作归类如部门，处室等