从行业管理的成功经验看,鉴于经济承包模式引发的问题,目前很多设计院或设计企业已经不再采用这种分配模式。由于现有的经营管理模式具有历史的成因,在保稳定、促发展的前提下,可以从机制完善以及平台打造逐步予以调整。机制完善要求企业成为管理规则的制定者和执行的监督者,强化制度体系,进一步明晰责权利,将高度放权转变为责权利匹配,建立模拟法人的管理模式,加强对部门的预算管理、成本控制以及对部门负责人的考核管理,将经济承包制转向经济责任制,这一过程也正是院树立管理权威性的过程。在保证全员收入稳定的情况下,也可以考虑主动调整经营机制。从长远的发展看,院要通过市场、技术、管理、信息、资本、品牌等整合平台的建设,打造强院,给予各个部门更多有力的发展支持,形成利益共同体和责任共同体。
②薪酬分配机制不够完善
从调研结果看,员工对目前薪酬分配的满意感受并不高,只有“薪酬发放及时”得到了较多的认可,而在分配公平、体现价值、核算清晰、承诺兑现和薪酬外部竞争力没有得到较多的肯定,如图3-2所示。
60.0@.0 .0%0.0.1.5".4D.4.0.6.8%与同行相比,薪酬水平比较高充分体现自己的能力与劳动付出薪酬分配比较公平薪酬核算清晰薪酬承诺总能兑现薪酬发放及时其他
图 3-2 员工对院目前薪酬分配满意的看法
从薪酬水平看,随着近两年整体经济效益的迅速提升,院整体薪酬水平已经有了较大幅度的增长,为何造成员工心理感受的落差,根本原因不在于薪酬发放的水平,而在于薪酬分配机制本身不完善的缺陷。
a.分配方式不固定
经营计划显示,近两年院分配的方式都在调整,2010年于2011年分配方式见表3-2。这种根据经营效益的调整立足于发展现状,但却可能因频繁变动容易引起员工的不理解甚至误解,这一问题在访谈中就有员工反映。
表3-2 薪酬分配原则
部门 2010年薪酬分配原则 2011年薪酬分配原则 院领导班子直接与设计(咨询)所正所长平均绩效工资挂钩,正院级领导领导班子 若完成全院基本生产指标,院领导班子按照总产值1%列支绩效奖 全年绩效工作为设计(咨询)所正所长全年平均绩效工资1.8倍,副院级领导全年平均绩效工资为正院级领导全年绩效工资1.2倍 建筑、咨询各所所长(处长)全年绩效工资(不含院部奖励绩效奖金)为其单位平均绩效工资的2.5-3.0倍,生产部门 文件中未有规定 市政、规划各所所长(处长)全年绩效工资(不含院部奖励绩效奖金)为其单位平均绩效工资的1.8-2.0倍,副职所(处)长绩效工资由其所(处)长决定 职能部门 若完成全院基本生产指标,院管理部门按全院总产值5‰列支绩效奖 若完成全院基本生产指标,院管理部门按全院总产值7‰列支绩效奖 b.分配制度不健全
现有的分配制度只是对院领导和所负责人的薪酬上限进行了明确的规定,对生产部门内部的分配则高度放权,由生产部门负责人决定分配。因此各个部门在分配上“各自为政”,这种灵活性实质造成了分配缺乏内部公平的尺度和标准,容易造成分配随意性的风险。调研中显示有超过70%的员工表达了希望院里能够建立明晰、统一的薪酬分配政策的期望和诉求,如图3-2所示。
80.0`.0@.0!.0 .0%0.0%有必要没必要不清楚8.6p.4%
图3-2 员工对出台统一规范的薪酬政策的看法
c.薪酬管理人为化
由于缺乏制度引导和约束,导致薪酬分配管理的公正性、公平性、透明度因部门负责人的管理意识、管理能力表现出较大的差异,分配的人为因素比较明显,我们在访谈中就了解到不同的情况,有的部门是“比较公平透明”、有的部门是“看着给”、有的部门是“大锅饭”、有的部门是 “两年还没算清楚”。管理规范和激励有效更多取决于管理者个体,既不利于员工的感受,也不利于院提升管理权威性。
因此,要提高员工对薪酬的满意度,改变“拿的多,抱怨也多”的局面,让员工真正体会到付出的价值,获得公平的感受,院需要进一步完善薪酬分配制度,通过制度对全院的薪酬分配进行引导、规范和监督。
③分配设计有待深化
企业的分配体系设计还比较粗放,薪酬分配设计的系统性、长期性考虑不够充分。
对设计人员的薪酬分配主要基于产值或工作量,这基本体现了按劳分配的原则,也能有效的激发设计人员积极性和努力程度。但是在这一导向下也容易导致设计人员的短期行为,如“只愿做施工图,不太愿意做方案”,长期不利于院提升技术竞争力。尽管院里对建筑方案创作也有相应的奖励原则,对“建筑方案中标者,所得方案费扣除成本消耗外,余额奖励创作人员”,但整体来看激励的力度有限,实质不能起到很好的激励效果。
在对生产部门负责人的薪酬分配上,目前采用与部门内平均薪酬挂钩的分配方式。基于众多企业的管理经验表明,这种利益捆绑的分配方式,容易造成部门短期激励过度的倾向,也不利于新员工的吸纳与成长[31],而在部门产值达到一定量之后,反而不利于促进总产值持续提升。
同样,院经营管理层采用与生产部门平均奖挂钩的模式,既没有充分体现经营管理岗位自身的价值,也没有体现经营管理者对院全局性发展的贡献。
因此,院的薪酬分配设计有待于进一步的细化和深化。 (2)绩效考核体系有待完善
A院考核沿用了公务员考核办法。从实施的情况看,考核并没有达到预期的效果,调研中只有不到16%的员工认同“效果明显”,近1/3的员工认为考核“流于形式”,可见考核对员工工作业绩提升并没有产生充分的影响。现行的绩效考核体系主要存在如下四个方面的不足:
①缺乏职责和目标牵引
由于企业岗位职责体系不明晰,难于将职责履行具体落实到年度工作目标之中,因而目前的考核只是在年终通过工作总结客观的反映了工作的情况,整
体缺乏岗位职责和岗位工作目标作为指引,缺乏对岗位履职真正的衡量。因此,现有的考核体系实质无法体现对员工工作的导向作用,无法将员工和部门的工作目标与企业整体的发展目标实现有效的统一和协调。
②缺乏客观、定量、系统的指标体系
现有的考核体系基本没有设计系统性的定量指标,因此考核整体缺乏客观、明确的标准,操作性不强。对中层干部的考核,尽管提出了德、能、勤、绩、政等五个方面的指标,但是这一系列指标划分过粗,也难以做必要的量化,同时这些指标并没有很好的体现岗位关键要素,考核针对性不强。
此外,考核也需要定量数据支撑,而目前院尚未建立起对日常工作基础性数据的搜集机制,对绩效关键事件界定缺乏明则,缺少记录,无法确保考核的客观性、可证性。
③考核方式有待完善
在考核方式上,院成立考核工作领导小组负责具体考核工作。对中层干部考核院里采用了由领导班子、中层和群众组成的民主测评和考核小组评定相结合的方式。这种考核方式尽管在表现形式上比较公平和民主,但没有充分出体现“一级管理一级,一级考核一级”的管理原则,分管领导并没有行使对分管工作行使有效监督的权力,如图3-3所示,因而这种考核组织方式反而弱化了考核的权威性,难以体现院对科学管理的全局性掌控。
某分管领导分管部门 业务处 信息处规划所一所二所三所四所五所六所咨询所 总师办加固所给排水所岩土处建筑设计三所管网所 图3-3 分管部门和考核部门关系图
④考核结果缺乏实质应用