案例分析——海尔企业文化解析 下载本文

让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。 案例:

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了!”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰,提起2004年8月3日,十分兴奋:“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班,爱人打电话给我,那高兴劲儿可别提了!之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里,我在精益生产推进过程中取得了一些成绩,钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高,达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出,让我更加明白:有创新,才能成功!”

对这一天,洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀:“?妈妈,你太厉害了,你上中央电视台《新闻联播》了!'8月3日晚上,我正在家看连续剧,突然接到了在外婆家的儿子打来的电话;我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了,抢过话筒向我祝贺!那是7月31日,中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了,没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道,连亚洲杯也?忍痛割爱',直等了三个晚上,终于看到了报道!第二天一上班,迎接我的都是同事们祝贺的笑容,我简直就成了厂里的焦点人物!说真的,要不是在海尔,我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧,我只是提出了一个想法:使洗衣机的?耐压'和?接地'两个检测工序合二为一,厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业,可能提也白提。真幸运,我是一名海尔人!”

在海尔,最让人感动的是,很多普普通通在平凡工作岗位上的员工,能够用心去做自己的工作;一些生产线上普通的工人为了提高生产效率,搞一个技术改革,自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造,去发明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,不管什么困难我们都能克服!

只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值,你就肯定它的价值,这就是管理的核心。 二、授权与监督相结合 充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定:在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识,二是集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;再就是控制财务,避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。 “届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。

三、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析,他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类:人材---这类人想干,也具备一些基本素质,但需要雕琢,企业要有投入,其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说,好用的人就是“人才”。“人才”的雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原材料”,需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中,我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的,但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质,“人才”认同企业文化,但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行,还要能为企业创造财富,这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”,还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!只有“人财”才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达,就要充分发现、使用“人财”。 四、今天是人才,明天未必还是人才

人才的定义,就要看为社会创造价值的大小,每一位海尔人都应该而且能够成为人才,为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念,现在市场竞争非常激烈,今天是人才,明天就未必还是人才,海尔人应该不断自我超越,不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质,做永远的人才?一定要有自己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标,在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想,而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 五、TVM:海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理,即TVM(Total Value Management全员增值管

理)。

全员增值管理的关键在“V”,即Value(价值)上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别:SBU是策略事业单位,其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬,表现在每个人都有一张损益表。但损益表中,有盈利的,也有亏损的,盈利的SBU才能产生增值;TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式,增值的SBU才是有意义的! 案例:

“折叠工装”增值啦

他出生于济宁兖州,父亲和母亲都是一名普普通通的工人,父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望:将来,一定要想出好办法让父母减轻疲惫…… 今天的他,站在海尔洗衣机的工作现场,用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题,被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。

其实,除了小时候的希望,还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新:“每次创新被认可后,我就感到自己的工作受到了别人的尊敬,我享受这种通过创新带来的成就感! 在集团推进标准工装的同时,崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁,先是从现场使用箱型上下功夫,每天往返于物料区和生产线之间,手里的零部件小到过滤器,大到控制盘座……

在这个过程中,崇宝雷了解到:操作工最头疼的是在使用完一箱部件后,要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的测量和实践后,崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层,并把固定箱改为可折叠式,直接简化了操作:只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用,效果很好! “折叠工装”增值了,崇宝雷也实现了自己的增值!

先谋势,后谋利——海尔的战略观 一、吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段,当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼,大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是快鱼吃慢鱼,像微软起家并不早,但它始终技术领先,所以能很快的超过一些老牌电脑公司;到20

世纪90年代是一种强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国,国外成功的例子只能作为参考,大鱼不能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不能吃鲨鱼,在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此只能吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来。 案例: 吃“休克鱼”

从上个世纪90年代初开始的近10年间,海尔先后兼并了18个企业,并且都扭亏为盈。 在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为:他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。 从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。

二、东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则:第一,把自己熟悉的行业做大、做好、做强,在此前提下进入与该行业相关的产品的经营;第二,进入一个新的行业,做到一定规模之后,一定要跃居这个行业的前列。 案例: