管理学重点整理
第一章 管理学导论
1.管理的含义和管理者的分类。
A.管理的定义：通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现组织目标的过程。
要素：运用各项资源；以适当的方法；通过各项工作；有效达成目标
B.管理者的分类：
高层管理者（事业心）对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。例如，CEO的中心任务就是建立一支运作良好的高层管理团队。
中层管理者（责任心）承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。
基层管理者（责任心）主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。例如，汽车厂生产车间一个工作小组的主管人员，医院妇产科的护士长等
2.管理的任务和职能。
A.管理的任务：实现本组织的目的和使命；使工作富有活力，并使员工有所成就；关心对社会的影响，承担社会责任。
B.管理的四大基本职能：
计划职能：选择适当的组织目标和能够实现组织目标的行动方案。 计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置。
组织职能：建立能够使人们共同工作，以实现组织目标的任务和权威关系。
组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立。 领导职能：激励、协调个人和全体共同工作，以实现组织目标。 领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握。
控制职能：建立准确的测评和监控体系，以对组织目标实现程度进行评价。 控制工作：检查和监督，着力于纠偏。
3.管理技能
技术技能：执行一项特定的任务所必需的那些能力,即与特定工作岗位有关的专业知识与技能，例如，生产技能、财务技能和营销技能等。例如，饭店的管理者也许需要具备烹调技能以在厨师不在时能够替换上阵，也许需要财务会计技能以掌控收入、成本和员工薪资支出，也许需要审美技能以使饭店对顾客充满吸引力。
人际技能：与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。有效管理者的突出特征之一就是具有良好沟通和协调的能力，能够激励人们并使其融合为一个团结一致的团队。
概念技能：一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。高层管理者应具有最佳的概念技能，因为他们最主要的职责就在于计划和组织工作。
概念技能 人际技能 技术技能 高层管理者
中层管理者
基层管理者
第二章：管理学的产生
A.中国古代管理思想
（1）经济管理思想 儒家（孔子）：以“仁”为核心，重义轻利 道家（老子和庄子）：倡导效法自然的世界观与方法论，强调寡欲，对财富要知足 法家(商鞅和韩非 )：强调极端专制的中央集权制。 墨家（墨子）：“兼相爱，交相利” 兵家（孙武与孙膑）：孙子兵法 商家（子贡、范蠡等）：“买贱卖贵”的经商思想；范蠡提出国家管理粮食的“治国之道”；白圭（师傅为鬼谷子）的“治生之术”：人弃我取，人取我予 孟子：“通工易事”，主张分工
荀子：人的需求无止境，需用礼节来调节，强调分工 （2）运筹与决策思想
《孙子兵法》 田忌赛马 隆中对
（3）关于人的心理和行为的思想：人性善或恶，人的需求（仓廪实而知礼节，衣食足则知荣辱等）
（4）关于领导艺术：《孙子兵法》：将能而君不御者胜
B.西方早期管理思想
1、亚当.斯密（Adam Smith, 1723-1790 )：分工理论与“经济人” (an invisible hand), 1776年发表《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》） 2、罗伯特.欧文（Robert Owen, 1771-1858,企业家）:工人是“人”，而不是“机器”(人力资源) ，“人事管理之父”,通过改善员工的生产和生活条件，通常可以提高生产率的50-100%。 3、巴贝奇（Charles Babbage, 1792-1871,数学家 ）：通过科学研究提高管理效率（科学管理） ，主张通过科学研究来提高动力、材料和工人的工作效率，采用利润分配制以谋求劳资之间的调和。
C.古典管理理论的形成
1、科学管理思想：泰勒（Taylor, 1856-1915，科学管理之父） ：“磨洋工”，一方面是因为
“人的懒散的天性”；另一方面则是因为落后的管理。
科学管理：在重新设计工作过程以提高生产效率的关于工人——任务关系的系统研究。 4条提高效率的原理：
第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育。
第三，与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，正确划分工人与管理人员之间的工作，实现他们之间的有效协作。
2、一般管理理论：法约尔（Henri Fayol, 1841-1925）
注重于管理者用于协调组织内部各项活动的基本原则的研究。 管理的5大要素：计划、组织、指挥、协调和控制
14条管理原则： 劳动分工；权利和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；雇员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。
3、官僚组织理论：韦伯（Marx Weber, 1864—1920）
官僚行政组织：一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系 权力的类型：
（1）传统权力——“传统的组织”：族长制和世袭制 （2）神授权力——“神秘化的组织”：宗教或政治的形式 （3）法定权力——“合理化-法律化组织”：官僚组织
这一理想组织结构的特点是具有明确的劳动分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系。由于这种组织模式强调规则而不是个人、强调能力而不是偏爱，所以有助于组织提高工作效率，有利于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象，至今仍是许多大型组织的设计样板。韦伯也因而被称为是“古典组织理论”的创始人。
第三章：管理学的发展
科学管理→行为管理→组织管理→现代管理（代表人物及思想）
1.科学管理：同上古典管理理论科学管理思想泰勒。
2.行为管理：
（1）孟斯特伯格（Hugo Munsterberg ，1863-1916）：“工业心理学之父”，将心理学的成果应用于工业效率的提高,心理学家可以帮助管理者挑选和激励员工 。 （2）早期的行为学家和霍桑实验：梅奥（Mayo,1880—1949）
工作条件与环境的好坏与劳动生产率的提高没有必然的联系，反而与人的因素有密切的关系为了证实这一结果，他们从各方面进行了一系列的调查、实验和采访工作，结果表明：工人的心理因素和社会因素对工人生产积极性的影响很大。
（3）人际关系运动：马斯洛（Abraham Maslow, 1908—1970）的需求5层次理论； （4）麦克雷戈（Douglas Mcgregor, 1906—1964） “X-Y理论”
3.组织管理：同上，官僚组织理论，韦伯
4.现代管理：
（1）社会系统学派 系统理论：巴纳德（Chester I. Barnard, 1886 —1961） 社会的各级组织都是一个协作的系统，他们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。 （2）管理实践学派 Peter Drucker(1909-2005):管理实践 （3）系统学派：系统分析方法（p61）
霍尔的三维结构：时间维、逻辑维和知识维
（4）管理科学学派 运筹学、库存论、排队论、对策论和网络分析等。
（5）权变管理学派：组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。 （6）决策理论学派：有限理性
（7）管理伦理学派：企业的社会责任 （8）管理过程学派：孔茨
第五章：环境分析
1.组织环境分为哪两类？
组织环境的定义：是指存在于一个组织内部和外部的影响或制约组织活动的所有潜在因素的总和。
分类 ： （1）外部环境：一般环境因素：间接影响组织活动的外部因素 任务环境因素：直接影响组织活动的外部因素 （2）内部环境：文化环境：间接影响组织活动的内部因素 物质环境：直接影响组织活动的内部因素
2.外部环境分析主要思想。
（1）一般环境因素 (PEST)：
政治法律环境：政治制度、法规；政府的稳定性；政府行政干预和控制的趋势；特殊的经济政策；环保、外贸、就业立法等
社会文化环境：生活质量的态度；就业预期；结婚率；妇女就业；人口增长率；人口迁移；文化及亚文化
经济环境：GDP的变化；通货膨胀率；利率；储蓄率；个人可支配收入；货币供给；行业结构；市场需求等
自然环境：地理外置、气候条件以及自然资源状况 技术环境：国家研发投入的流向；行业研发投入的流向；科研的重点；产品创新；专利保护；新技术的商品化等 （2）任务环境因素
潜在进入者(potential entrants);
行业内现有企业(rivalry among existing firms) 替代品生产者(substitutes)
供应商的力量(bargainiing power of suppliers) 购买者的力量 (bargainiing power of buyers)
机会
3.SWOT综合分析法
（1）Strength
劣势 SW OS WT ST 优势 (2) Weakness (3) Opportunity (4) Threat
第六章：组织文化 组织文化的内涵和功能
组织文化的内涵：是指组织在长期发展过程中形成和发展起来的、被组织成员所接受、遵循和共享的共同的价值观，它规定了在组织中哪些行为是可接受的，并通过故事、符号等方式来传播。
组织文化的构成：精神层次 制度层次 行为层次 物质层次
组织文化的特点
（1）组织文化的核心是组织的价值观
（2）组织文化倡导的观念为组织成员共同认可和执行 （3）组织文化在内容和形式上有其个性化特征 （4）组织文化的作用方式隐蔽，时间持久
组织文化的功能 （1）导向功能 （2）凝聚功能 （3）激励功能 （4）约束功能 （5）辐射功能
第七章：管理道德与社会责任 1.管理道德主要包括哪些方面？
道德的含义：是一定社会依靠人们内心信念、传统习惯和社会舆论维系的，以善恶为评价标尺，调整人们关系的行为规范的总和。
威胁
四种不同的道德观：道德的功利观；道德的权利观；道德的公正观；综合社会契约道德观 影响管理道德的因素：道德的发展阶段；个性特征；结构变量；组织文化；问题强度
道德的管理功能：可以提升领导的形象与权威，扩大领导的影响力；可以增强员工的责任感，使他们自觉为实现组织目标而努力；是组织竭诚为客户服务的必要条件；可以增强组织凝聚力，使人们相互尊重、相互帮助和团结友爱；推动组织自觉参与社会活动，履行应尽的社会责任。
提升管理道德的途径：挑选有良好道德素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面引导员工；设定合理的工作目标；重视对员工的道德教育；对绩效进行全面科学的评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制。
2.企业社会责任包括哪些方面？
企业社会责任的含义及构成要素：社会责任包括法律责任、经济责任、伦理责任与慈善责任。
要素构成模式：金字塔模式；交互圆环模式和同心轴模式
企业社会责任理论的演进：狭义企业社会责任；企业社会响应；企业社会表现；利益相关者理论与企业社会责任的融合；战略性企业社会责任模式
企业社会责任的内容：对投资者的责任；对顾客的责任；对员工的责任；对环境的责任；对合作者和竞争者的责任；对所在社区的责任
第八章：决策 决策的过程和类型
决策过程：决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。 ⒈提出问题──认识和分析问题 ⒉确定决策目标
⒊拟定可供选择的行动方案 ⒋分析评价各行动方案 ⒌选择满意方案并付诸实施 6、从反馈中学习
决策类型：
1、程序化决策与非程序化决策（按决策的性质分）
2、经营决策、管理决策与业务决策（按决策调整的对象和涉及的时限） ； 3、个体决策和群体决策（按决策主体的不同） ；
4、确定型、风险型和不确定型决策（按决策所处的环境条件及概率情况分） ； 5、多目标决策和单目标决策（按决策目标的多少） 。 第九章：计划
1.计划的类型和功能 计划的类型(p139)
（1）长期计划（=5年）、中期计划和短期计划（<=1年）； （2）战略计划和行动（作业）计划； （3）指导性计划和具体计划；
（4）高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划； （5）职能计划
计划的功能
功能 作用 明确方向 集中资源 明确目标 行动指南 明确路径 减少不确定性 明确方法 提高效率 明确责任 提高积极性
明确衡量方法 体会成就和人生价值
2.计划的程序
计划的制定程序（p141）：估量机会(编制计划之前)；确定目标；确定计划的前提；确定备选方案；评价备选方案；选择方案；制定派生计划；编制预算。
3.计划的主要方法
滚动计划法：将短期、中期和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。 网络计划技术：PERT,CPM等 运筹学方法 计量经济学方法 投入产出法
第十章 战略管理 1.战略管理的含义
广义：指运用战略工具对企业的经营活动实施管理（安索夫）； 狭义：指对企业战略的分析、制定、实施、控制等活动进行管理。
总结：战略管理是组织面对环境的变化，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划，是制定各项具体策略和计划的基础。其最终目的是实现组织的使命和愿景。
2.战略管理的层次（P155)
（1）各层次战略管理的基本任务：公司层、业务层和职能层 （2）各层次战略管理的重点 （3）各层次战略管理的特点
战略管理三个层次的特点比较
3.战略管理过程 外部环境分析 （机会与威 确定组使命 战略制战略实战略控 和战略目标 定 施 制 内部条件分析 （优势与劣
战略分析：确定组织的使命和战略目标；外部环境（PEST）与内部条件(SWOT)分析 战略制定：企业层；业务层；职能层
战略实施：战略要落实为具体的方案和措施；组织结构和文化的变革与调整
战略控制：确定合理的战略评价标准；对战略实施状况进行测定和分析；将战略实施现状与 目标进行比较
第十一章 组织
1.组织结构的含义
组织结构是指组织的内部结构框架，是指一个企业组织的完整体系，包括正式的组织结构、
控制系统、激励系统、组织文化和人力资源等5个基本的构成要素，可用结构图表示。
组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 ——人是组织中的灵魂
2.组织结构的分类(P171)
分为纵向和横向
不同形式：直线职能制组织结构；事业部制组织结构；矩阵制组织机构；团队制组织结构；虚拟制组织机构。
3.组织结构的特点
（1）
职能型的结构适用于
产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长
专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点
有利于专业职能的发展及经验的积累
可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点
各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 （2）
产品型的结构适用于
企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点
有利于围绕该产品的业务发展
在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点
各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内
虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 （3）
地理区域型的结构适用于
产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务
要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理区域型的优点
有利于及时送货（JIT）并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理区域型的缺点 与产品型结构相似 （4）
矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点
同时利用专业和产品经验 鼓励创新
通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流
第十二章 管理人员的配备（了解即可）
第十三章 团队建设与管理 1.团队的含义 （1）团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达成共同的目标，特征：共同的目标、适当的规模、互补的技能、共担的责任。
（2）团队的基本要素：清晰的目标、完善的计划、分工合理的人员、明确的定位、适当的权限
2.如何管理团队（P214）
从两方面入手：团队精神及其培养；团队角色及其管理
第十四章 领导
1.领导的概述
领导的内涵
领导：指带领和指导群众实现共同目标的各种活动的总和过程。 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。
领导的作用
沟通协调作用——协调关系、调解矛盾 指挥引导作用——指点迷津、指导工作方法
激励鼓舞作用——激发工作热情、努力实现组织目标
管理与领导的区别及管理者与领导者的区别
领导效能的影响因素
领导者的素质、行为与风格 被领导者的素质和状况 领导环境
领导行为的有效性取决于领导者、被领导者及其领导环境三方面因素的综合作用。
2.四种人性假设及基于此的领导方式（P229）
“经济人”假设（X理论） “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设
第十五章 人际沟通
1.人际沟通的过程
沟通过程的要素：信息发送者；信息传递渠道；信息接收者；噪声；反馈：双向式
2.人际沟通的改进
人际沟通的原则：准确性、程序性、及时性 人际沟通的障碍
（1）沟通的主观障碍：
沟通双方在个人性格、气质、态度、情绪等方面的状况和差别；
沟通者在价值观念、社会背景、知识结构、经验阅历等方面的状况和差别； 沟通者对组织和信息的态度不同； 沟通双方互不信任、存在诸多成见等
（2）沟通的客观障碍：
空间距离与接触机会；组织结构不合理、组织文化封闭等；一定条件下信息技术发展水平的限制
（3）沟通渠道和方式自身局限性形成的障碍语言系统的局限性；沟通渠道和方式的局限性。 组织角色对沟通的影响
下属角色对沟通的影响；领导角色对沟通的影响；部门角色对沟通的影响 沟通方式的选择
沟通问题的性质与该种沟通所要强调的重点；沟通参与者自身的特点；人际关系的协调程度 增强沟通的有效性
从信息发送者方面增强沟通的有效性； 1）要有勇气开口——成为信息发送者 2）态度诚恳——使对方成为信息接受者
3）创造良好的气氛——开好头 消除陌生感 ；寻找共同语言；形成良好气氛 4）提高自己的表达能力——讲好话 逻辑思维能力；文学修养；看人说话的能力
5） 注重双向沟通——注意沟通效果 注重反馈，提倡双向沟通；善于体察别人，鼓励他人不清楚就问；注意倾听反馈意见
6）积极地进行劝说——达到沟通目的 晓之以理；动之以情 站在对方的角度考虑问题；诱之以利
从信息接受者方面提高沟通的有效性
倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。 倾听是一种完整地获取信息的方法
倾听包含了四层内容，即听清、注意、理解、记住。
第十六章 激励
1.激励的类型
需求激励；过程激励；目标激励
2.每种理论的主要观点
需求激励理论
（1）马斯洛的需求层次理论 马斯洛理论的二个基本论点
人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；
人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。
（2）赫茨伯格的“双因素理论”（激励因素和保健因素） 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意；激励因素是以人对工作本身的要求为核心的；只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
（3）麦克利兰的“成就激励论”
除了生理需要外，其他需要是社交需要、权力需要和成就需要。
具有强烈的成就需要的人往往显示出三个共同特征：喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境；往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标；希望得到对他们的工作业绩的不断反馈。
（4）阿德弗的“ERG”理论
人的需要可归结为三种：生存需要、相互关系需要、成长发展需要； 这三种需要并都是生来就有的，有的是通过后天的培养而产生的； 三种需要之间存在着多样化的关系。
过程激励理论
（1）弗鲁姆的期望理论(V.H.Vroom)
这种理论认为，人是理性的，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。 激励力量（M）=效价（V）※期望值（E）
（2）亚当斯的公平理论（J. Stacy Adams）
人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出碧绿同过去的投入产出比率进行历史比较，并且根据比较的结果决定今后的行为。
这种理论指出，管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。
（3）斯金纳的强化理论（Skinner）
这种理论主要着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向进行。 正强化 负强化 不强化
第十七章 管理控制
1.控制过程
确定控制标准
（1）标准的分类：时间、数量、资金、成本、质量或行为等 （2）制定标准的方法：经验估计法、统计分析法、技术分析法等 衡量实际绩效
（1）衡量工作的核心问题：衡量什么和如何衡量
（2）分析衡量结果：确认存在的偏差、出现偏差的原因分析 纠正偏差
（1）修订标准或预定计划：原先的计划或标准不合理；客观条件发生变化。 （2）采取纠偏措施：使纠偏方案双重优化；充分考虑原计划实施带来的影响； （3）消除疑虑，协调关系
2.控制的方法
财务控制：预算控制、比率分析、审计控制
人员控制：人事比率控制；业绩评估；直接的管理控制；直接的控制替代；员工态度评价 作业控制：生产控制、库存控制、质量控制和成本控制等。
第十八章 创新与管理
1.创新的内涵与过程
2.技术创新及其管理具体内容 3.管理创新的主要方式