绩效标准必须有意义。7，绩效标准是可以改变的。8，绩效标准具有全面性。9，绩效标准具有独立性。10，绩效标准具有简明性。

97， 绩效考评标准的制定：1，由谁来制定绩效标准。由上述注意事项可知，

绩效考评标准的制定主体应该是主管和员工。2，绩效标准应制定多少项。绩效标准项目的多少还是由主管决定的。企业对绩效标准的制定不应该作数量限制。3，从哪几方面考虑绩效标准。绩效标准可分为四方面来考虑。数量，质量，成本和时间。4，量化绩效标准和非量化绩效标准。绩效标准分为描述性标准和量化标准。描述性标准往往基于实际发生的事情或者行为。量化标准要基于企业的历史战略目标制定。量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题：一是指标的基准点，确定基准分。二是等级间的差距。定量指标标准的确定一般有两种制定评价标准的办法：一是加减法，二是规定范围法。加减分法适用于目标比较明确，技术比较稳定的情况。规定范围法是指经过对数据分析和测算后，考核双方根据标准达成范围约定来进行评价的一种方法。

98， 绩效考核指标体系简述：企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，

能够较完整地表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。

99， 相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义：（一）目标一致性理

论：目标一致性理论对绩效考评指标体系设计的指导意义在于，组织战略目标，绩效考评的目的要和绩效考评指标体系保持良好的一致性。1，绩效考评指标与组织战略目标的一致性。绩效管理的最终目的是通过提高组织的整体绩效并促进员工的成长实现组织的战略目标。2，绩效考评指标与绩效考评目的的一致性。（二）系统理论。系统理论用于绩效考评指标体系设计的指导意义是：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标一致性和关联性。（三）公平理论。公平理论认为，一个人所得到报酬的绝对值与其工作积极性高低并无直接的联系，只有他用自己所付出的劳动与所获得的报酬的比值，与同等情况下的参照人的这一比值进行比较使，才会因主观上感受到是否公平而影响其工作积极性。1，绩效考评指标全面系统。2，绩效考

评标准公平一致。3，绩效指标权重科学合理。指标权重也是一种引导员工态度与行为的“指挥棒”。

1， 绩效考核指标体系设计的步骤：1，分解组织目标与确定岗位职责。2，确

定工作要项与工作要求。3，建立考评指标组合。4，设置考评指标的优先顺序。

2， 绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间，责任，

方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。。绩效计划有两个核心内容：一确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。

3， 员工考核量表的建立是部门目标，期望和要求的传递过程，同时也是牵引

工作前进的关键。

4， 绩效计划在绩效管理系统中的作用：1，绩效计划是绩效管理系统中最重

要的环节。2，绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现。3，科学，合理的绩效计划有利于时间的节约。

5， 绩效计划制定的原则：1，战略一致性原则。2，突出重点原则。3，全员

参与原则。4，可行性原则。5，客观公正原则。6，综合平衡原则。7，职位特色原则。

6， 绩效计划的内容：1，被评价者信息。2，评估者信息。3，关键职责。4，

绩效计划及评估内容。5，权重。6，指标值的设定。7，绩效评估周期。8，能力发展计划。

7， 绩效目标的重要性。绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是

绩效计划的关键环节。作用：1，明确了员工工作努力的方向。2，企业目标与绩效管理实践相联结的纽带。3，为其他管理相关活动提供条件和标准。

8， 绩效目标建立的原则：确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则。S代

表具体性。M代表可衡量性。A代表可实现性。R代表相关性。T代表时限性。

9， 绩效目标的来源：1，企业战略目标或部门目标。2，部门及岗位职责。3，

内外部客户的要求。4，绩效改进要求。

10， 绩效目标的类别：1，短期目标与长期目标。2，组织目标与个体目标。3，

结过型目标和行为型目标。4，常规（维持）目标与创新目标。

11， 目标是制订计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。 12， 绩效目标设立框架：绩效目标设立应包括绩效目标来源，绩效目标种类，

绩效目标的要求，管理者和组织的参与。

13， 绩效目标的设定方法和程序：1，传统目标设定方法：传统目标设定方法

是目标由高层管理者制定之后，再落实到组织的各个层级上，逐步分解为子目标。（1）一种单向的过程，由上级指定好后下达给下级。（2）其实这种方法的可操作性并不大。2，参与式目标的设定方法：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标以及共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。3，设定目标的四要素：（1），要使用精确的描述性语言。（2），使用积极的动词。（3），确保目标说明得准确。（4），采取简单而有意义的衡量标准。4，设计目标时应考虑的四个方面：1，目标的缺陷。2，战略相关性。3，目标的污染。4，可靠性。

14， 绩效计划的制订步骤：绩效计划的制订过程分为准备，沟通和确定三个。 15， 绩效计划的准备：1，关于企业的信息。2，关于部门的信息。3，关于个

人的信息。

16， 绩效计划的沟通：绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划是沟通阶段也是

整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议是绩效计划制订过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述：1，选择适宜的沟通环境。2，回顾有关的信息。3，绩效计划目标具体化。4，制定衡量的标准。5，讨论计划实施的困难和需要提供的帮助。6，讨论重要性级别和授权问题。7，结束会议。

17， 绩效计划的确定：在制订绩效计划的过程中，最后一个步骤是对计划的审

定和确认。1，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。2，当绩效计划结束时应达到以下的结果。

18， 被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，1，工作描述的信息。2，上

一个绩效期间的评估结果。

19， 绩效沟通是指砸整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行

交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。

20， 工作目标和工作职责是制订绩效计划的主要依据。

21， 绩效计划制订中的细节问题：1，绩效沟通：（1）,绩效契约。（2），双

向沟通。（3），参与和承诺。2，绩效协议：绩效协议是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。这种承诺是双向的。

22， 完整的绩效协议至少应该包括三个部分：1，主管和员工的基本信息。2，

对员工的绩效要求。3，对主管的支持性要求（提供资源，培训，指导）。

23， 绩效协议一般采用表格形式表达——绩效计划表。

24， 影响绩效管理实施的因素：对于绩效管理的成功实施，主要影响因素包括

技术，人，环境和组织。

25， 技术：是指绩效目标体系，绩效管理程序与方法，绩效考核制度的设计与

完善。

26， 人：是指高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念，

方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识。

27， 环境：公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化，知识氛围是否有利于

制度的实施和绩效管理的落实。

28， 成功实施绩效管理的条件：1，实施目标管理。2，基于公司战略的KPI指

标考核体系。3，绩效管理过程。4，统一，完整的绩效考核制度。5，强有力的组织保障体系。

29， 人力资源管理部门在绩效管理实施中的角色与任务：人力资源管理部门在

绩效管理实施中是一个非常重要部门，是绩效计划实施的组织者，协调者和监督者。

30， 直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务：在绩效管理中，直线管理者

是组织绩效管理实施的主体，起着衔接的作用，既要对公司的绩效管理体系负责，又要对提高下属员工的绩效负责。在绩效管理实施中，直线管理者主要扮演了合作伙伴，辅导员，记录员和诊断专家四种角色。