息仅仅是从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流。3，书面报告仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。

69， 一对一正式会谈：优点：可以使主管人员进行深入的沟通。2，通过面谈，

员工会有一种受到尊重和重视的感觉，易于建立主管和员工之间的融洽关系。3，对于不易公开的观点。缺点：1，浪费时间。2，它还要求经理掌握一定的交流技巧。

70， 应注意的事项：主管应该借助面谈的机会更多地去倾听员工想法，尽量去

了解员工的真实想法。及时纠正错误的行为和想法。主管人员不能对员工听之任之，也不能替代员工做出决策。不论是定期的书面报告还是一对一的双方会谈，都有一个共同的缺陷，就是这两种方法涉及的信息都只是在两个人之间共享。

71， 定期的会议沟通：优点：1，可以提供更加直接的沟通方式。2，使他们相

互掌握各自的工作进展情况。3，经理人员可以凭借开会的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。缺点：1，耗费时间精力。2，许多问题不便在会议中公开讨论。3，会议会使很多员工离开工作岗位，占用工作时间。不论是团队式的会谈还是一对一的面谈，会谈形式最大问题就是容易造成时间的耗费。

72， 非正式会议的沟通方式：1，非正式沟通的优点：（1）形式多样，灵活，

不需要刻意去准备，也不用给定时间限制。（2），沟通及时。（3），更容易拉近主管人员之间的距离，使关系融洽。2，常见的非正式沟通方式：（1）走动式管理：走动式管理是指主管人员在非工作时间不时地到员工座位附近走动，与员工进行交流。（2）开放式办公：开放式办公指主管人员在办公室随时向员工开放。（3）工作间歇时的沟通。（4）非正式会议：主要包括联欢会，生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。

73， 绩效沟通的注意事项：1，要关心员工的工作和发展，从而作为合作伙伴。

2，要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分。3，要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧。4，绩效沟通要讲究实效。

74， 员工辅导的基本类型：1，从辅导的目的角度划分：主管辅导员工的目的，

一是改进现在的绩效，二是改变未来的绩效。2，从辅导的对象角度来划分：需要被辅导的员工有两大类型：一种是绩效差的员工，另一种是绩效好的员工。3，从辅导的性质角度划分：主要有具体指示型辅导，鼓励型辅导和方向引导型辅导三种辅导类型。

75， 员工绩效辅导的时机：1，当员工征求意见时。2，员工遇到自己不能解决

的问题时。3，当主管发现可以改进绩效的机会时。4，当主管要授权给员工或员工将要被提拔时。

76， 企业人力资源管理的核心任务，就是形成企业的动态系统，建立一个高绩

效的工作体系。在绩效管理实施过程当中，需要实施多个层次的监控。对于基础的层次，可以通过程序上的监控和及时的检查实施有效的监管。在管理实践中，企业要实行绩效的有效维护和监督，就需要了解高级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法。一方面，实施外部控制手段，通过充分的沟通与协调建立各级人员的实际工作行为的自我诊断和检查，发现各自工作中存在哪些影响个人绩效，部门绩效和企业绩效的认识和行为。

77， 绩效考核的含义：绩效考核是运营科学的考核方法对员工在绩效周期内的

工作过程，工作结果和工作潜力进行有组织，有步骤地考核与评价的过程，通常被称为绩效评估，绩效评价，业绩考核，就在考核等。

78， 绩效考核的意义：绩效管理的目的：一是提高组织的整体绩效。二是提高

员工的工作绩效并促进员工的发展。对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。对企业的人力资源管理工作而言，绩效考核积累下来的丰富的内部数据是人为资源开发和管理最好的信息库，绩效考核是企业人力资源管理其他职能工作得以进行的重要依据。1，绩效考核是人员调配和职务升降的凭证。2，绩效考核是人员培训与开发的依据。3，绩效考核是一个报酬支付的依据。4，绩效考核是员工激励的客观依据。当然，绩效考核本身也是一种激励，

79， 绩效考核内容：1，工作业绩类。2，关键职责类。工作要项类考核内容可

以从质量，数量，时间，成本四个角度展开，它是员工绩效考核内容的主体，在考核中的比重通常应为60%--80%。工作要求是对员工在执行目标

任务和关键岗位职责的过程中具体性要求，主要包括品质，态度，能力和成长四个方面的内容。

80， 绩效考核分类：1，按考核时间划分。2，按考核性质划分。3，按考核目

的划分。4，按考核主体划分。5，按考核形式划分。6，按考核对象划分。7，按考核内容划分。8，按考核方法划分。

81， 按考核性质划分：可以分为定性和定量两大类。

82， 按考核目的划分：可以分为选拔性考核，培训与开发性考核，评定职称性

考核，考核干部是否称职的考核，奖惩性的考核。

83， 按考核主体划分：绩效考核可以分为上级考核，下级考核，专业机构，相

互考核，自我考核，专门小组考核。

84， 按考核形式划分：可以分为口头考核与书面考核，直接考核和间接考核，

个别考核与集体考核。

85， 按考核对象划分：可以分为对普通员工的考核和对管理人员的考核。 86， 按考核内容划分：可以分为工作要项考核和工作要求考核，这些考核主要

包括工作业绩考核，工作态度和行为考核，工作能力考核，个人成长考核。

87， 按考核方法划分：可以分为绝对标注考核，相对标准考核和描述类考核。 88， 绩效考核的原则：1，定期化和制度化原则：对于员工的考核一定要做到

定期化和制度化。2，过程公开原则。3，客观公正原则。4，针对工作的考核原则。5，评价差别化原则。6，重视时效性。7，结果公开原则。8，严格原则。9，可行性原则和实用性原则。10，直接主管考核原则：对各级员工的考核，其直接主管的考核结果是最重要的。

89， 考核主体的素质能力决定着考核工作的成败。理想的考核主体至少应该符

合三个条件：一是坚持原则，大公无私，公平公正，心里素质良好。二是清楚考核过程中容易出现的问题及防范措施。三是熟悉组织考核政策，考核程序，考核方法和考核标准等。

90， 绩效考核主体选择的要求：1，绩效考核主体应该对被考核人员的工作情

况有一定的了解，这是对选择主体的基本要求。2，绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的。3，发挥主管的主导性作用。

91， 间接主管的考核：1优点：（1）可在一定程度上加强对员工直接主管考核

工作的监督。（2）可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见。（3）会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直接主管的反感和意见。2，缺点：（1）降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的权威性，也消弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心。（2）使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率。（3）间接主管对员工的了解比较少，考核结果可能比较片面。（4）不负责的间接主管会滥用私权。

92， 直接主管的考核：1，优点：（1）直接主管对员工的岗位职责和工任务最

了解。（2）有直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性。（3）直接主管考核可以增加主管的责任心，提高主管的工作积极性。2，缺点：（1）直接考核比较主观，主管容易滥用职权。（2）上级不能了解员工所有的行为，所以考核也存在有失客观性的可能。（3）为了考核好员工，直接主管要把很多的时间与精力花在员工的工作表现上。3,适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管的考核比重应该要高于间接主管的考核比重。

93， 同事考核：缺点：考核结果会受到同事之间关系的影响。操作方法：同事

考核大多情况下不可以单独进行，只能当做辅助的考核手段。

94， 自我考核：优点：1，员工本人最了解自己需要做什么，做到了什么和怎

样发展工作。2，通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，提高管理的业务水平。操作方法：员工自我考核所占的权重应小些。

95， 下级考核：优点：1，有利于管理的民主化。2，有利于监督直接考核。缺

点：1，下级可能会因害怕得罪主管而不敢直言。操作方法：下级考核时一定要采用匿名考核的方式，考核的组织要对考核的信息进行保密，一般采用由组织者与被考核对象的直接下级面谈，电话交谈，匿名电子邮件，集体填写封闭式问卷形式。

96， 客户考核：优点：1，通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务

的理念。缺点：可能出现员工与客户合谋的行为。