二．职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分

解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。三．结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。四．联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。五．管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。六．人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。七．运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度。设计管理人员培训制度。八．反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。

组织设计的要点

一．组织目标明确良好的组织设计可使组织

内部各部门在企业整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。二．保证组织成长要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。三．保持组织的稳定随着企业成长而逐步调整组织是必要的，但经常性的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。四．组织的简单性与人力分配组织的简单将有助于内部协调。五．使组织具有弹性既保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。六．使组织具有均衡性各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。七．指挥的统一性一人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。八．权责明确化权责或职责不清将使工作发生重复

或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折

感。

九．作业制度化

明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

职能分解准则

一．职能分解的目的

职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的主要目的有以下两个方面：

1．将各项职能具体化，使之能够执行和落实。 2．为后续的其他组织设计工作提供前提条件。

二．职能分解的基本要求

作为职能分解，必须符合以下基本要求： 1．业务活动的独立性

由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。

2．业务活动的可操作性

由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。

3．避免重复和脱节在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。

三．职能分解的方法

组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此

基础上，运用组织理论的基本知识，采用逐级分解的方法，即可完成职能分解的

任务。

管理幅度设计准则

1．根据管理工作的性质确定管理幅度它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些；简单性的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。越是处于组织高层的领导工作，管理幅度就可能变小；反之则可能加大。管理工作的性质还包括下属人员的工作是否具有相似性。如果他们承担的工作越相似，就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。 2．根据人员素质状况确定管理幅度领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响，领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员的素质很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无需上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。

3．根据下级人员职权合理与明确的程度确定管理幅度主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素养的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。

4．根据计划与控制的明确性及其难易程度确定管理幅度如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。

5．信息沟通的效率与效果确定管理幅度若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担，可增大管理幅度，反之，则小些。

6．根据组织变革的速度确定管理幅度变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担。若与此相反，则碍于管理幅度的扩大。

7．根据下级人员和空间分布的相近性确定管理幅度管理幅度设计还应注意企业组织在空间上分布状况。特别是那些地区性，上下级之间即使使用现代通信手段来保持密切联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。

管理层次设计准则

一．管理层次设计的其他制约因素

1． 企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。

2．管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。

二．管理层次的设计方法

管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行： 1．按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 2．按照有效管理幅度推算具体的管理层次。

3．按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。

4．按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。

职权设计基本原则及方法

一．维护统一指挥

1．实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人员总负责并实行全权指挥。 2．正职领导副职。

3．直接上级是惟一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。

4．一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。 1．决策权、指挥权和用人权相统一。

2．运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。

二．保证责权一致 三．集权与分权相结合 四．让参谋机构切实发挥作用

1．实行强制参谋制度。

① 参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见。

② 直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征徇有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。

2．授予参谋机构和人员越级报告权。

五．对职权作出明确规定

公司授权原则

1．统一指挥原则。在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。

2．逐级授权原则。企业内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。

3． 职权明确原则。企业各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。

4．职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。

5． 例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。

6．职权绝对性原则。企业内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。

职权划分办法

1．本公司为明确划分各层人员的权责，提高工作效率，特制定本办法。

2．本办法按本公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、经(副)理、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别列于权责划分表(以下简称本表)中。 3．各层人员的权责，分为下列三项，以三种符号代表：

① ○ 代表经历、主办或提出—— 指该事项应由该层人员负责办理或由其发动提出。 ② △ 代表复核或核转— —指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。 ③ ※ 代表核准—— 指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。

4．将所有事项分为共同及个别两部分，再将共同事项划分为幕僚单位及直线单位两部分，以资简化。 5．表中所列的权责，各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件 发生需向上一层人员请示后办理。

6．各层人员依本表规定办理后，如须向其上层人员报告，仍需以书面或口头报告。

7．本办法采用列举方式，其未列举的事项，如已在本公司的各项规章、办法或其他规定中有所规定者，照其中规定办理，无规定者，可由一级单位主管(即幕僚及直线各单位的经理)酌情办理。设有协调职位的直线单位，其权责划分表另行制定。

8．任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。

9．有关目标、政策、计划、标准及重要人事事项，应经经营会议商讨后，呈请董事长核定。 10．本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。

11．本办法经呈请董事长核准并公布后实施，修订时同。

企业基本组织规定

一．总则

1．本规定的目的是，通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任谋求企业组织的规范化和效率。