中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。

2”曲棍求棒球”现象（hockey stick effect）： 即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始地出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。

3.双重边际效应（double marginalization）： 双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

4.供应链合作伙伴激励:当出现“双重边际效应”时，通过在供应链企业间建立激励机制，以保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴式的联盟，使合作伙伴共担风险、共享收益，企业利益与供应链对的整体目标协调一致，从而提高供应链的整体竞争优势。

5.供应契约（supply contracts）:指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。

6.回购契约（buy-back contract):在销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。

7.收入共享契约（revenue sharing contract）:供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。

8.数量柔性契约（quantity flexibility contract）:交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。

9.带有期权的数量柔性契约（flexibility quantity contract with option）:零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，同时还向供应商购买了一个期权。

二、思考与练习

10.供应链运作中部协调现象

1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相 领的下游企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供 应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得的需 求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。

2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个 突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状 类似于曲棍球棒。 3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独 立决策的过程

中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大 化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。

11.市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，供应链企业运作协调地好处？ 高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。最大优势就是信息流和物流同步化。

（1）成员之间能达成一致目标；

（2）供应链与外部环境之间、供应链内部之间信息能够对称； （3）提高营运管理水平，缩短提前期； （4）提高供应能力的透明度； （5）建立战略合作伙伴关系。

12.“长鞭效应”的原因有哪些?如何缓解

原因：引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。 【原因：（1）需求预测修正

（2）产品定价策略导致订单规模的变动性 （3）分摊订货成本 （4）补货供给期延长 （5）短缺博弈】

方法：1.提高供应链企业对需求信息的共享性；2.科学确定定价策略；3.提高运营管理水平，缩短提前期；4.提高供应能力的透明度；5.建立战略性合作伙伴关系。 13.“曲棍球棒”原因，方法？

原因：这种现象的原因，应该说还是在供应链各个环节，大部分消费者并不会因为月末增加消费（周末可能对消费者消费有影响）。造成这种现象的主要原因就是考核：一般按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标；有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，

导致业务部门在关账前赶着处理业务；库存盘点也可能是这个现象的一个原因。 【原因：（1）企业对销售人员的周期性考评及激励政策 （2）企业普遍采用总量折扣的价格政策

（3）基于总量折扣的价格政策使得经销商的订货量被积压】

方法：（1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； （2）适当降低返利率；

（3）对不同的经销商采用不同的统计和考核； （4）与经销商共享信息和改进预测方法；

（5）企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。 14.如何理解双重边际效应问题?

双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。企业个体利益最大化的目标与整体利益的最大化的目标不一致，是造成“双重边际效益”的根本原因。随着信息技术的广泛运用，客户的需求也多样化，以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益激烈，导致企业之间的依存度不断增强。

由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员在决策时只考虑各

自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合作的结果。

15.供应契约的本质是什么？供应契约如何使供应链协调运行？

（1）供应链契约的本质是一种协调机制，通过改变供应链的协调结构，而使供应链达到协调运作状态。

（2）供应契约通过调整供应链的成员关系来调整供应链，使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可能相等。即使无法实现最好的调整，也可能存在帕累托最优解，使得每一方的利润至少不低于原来的利润值。

供应链协调性的方法：1.降低“长鞭效应”的影响；2.实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”；3.增强供应链成员的合作关系。

【在契约中研究超库存的退货问题，就形成了回购契约；在契约中研究供应链利润的分配问

题，即利润共享契约；数量折扣契约中折扣百分比的设计、最低购买数量契约中最低购买数量限度的确定，以及利润贡献契约中利润分享参数大小的设定等。】 16.举几个供应契约的例子。

回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、削价契约、备货契约、质量担保契约。

17.供应链运作管理的协调性和供应链激励之间的关系是什么？如何构建供应链管理中的激励机制？

（1）不协调促使供应链激励的产生，供应链激励提高运作管理的协调性。 （2）①价格激励； ②订单激励； ③商誉激励； ④信息激励； ⑤淘汰激励；

⑥新产品或技术的开发； ⑦组织激励。

18.有效实施供应契约的基本要求有哪些?

1良好的协调条款和利润分配条款。2提高供应链利润。3供应契约易于管理和操作。 对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为，促进企业之间建立更紧密的合作，使节点企业通过致力于增大整个供应链的利润来增加自身的收益。

第四章

关键术语

1、供应链网络（Supply Chain Network）：由与核心企业相连的成员组织构成的，这些组织直接或间接与他们的供应商或客户相连，从起始端到消费端。必须分类并确定哪些成员对公司以及供应链的成功起着决定作用，以便对它们给予关注和合理分配资源。 2、供应链网络结构设计（Supply Chain Design）：以用户需求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的四维空间--企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。 3、供应链结构类型：链状和网状

4、供应链网络布局：有原则、方法、影响因素和优化方法等。 5、供应链结构设计原则：七大原则（见思考与练习）

6、供应链结构设计与优化的方法：三大类：解析方法、计算机模拟方法、启发式方法 7、基于多代理的集成供应链设计方法（Design method of integrated supply chain based on multi agent）：它是涵盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组织集成和软件世界信息集成（横向集成），以及实体与软体世界的人—机集成（纵向集成）。 8、面向供应链管理的产品设计（design for supply chain management）：目的在于设计