（1）有效地解决了合伙人之间的内部竞争问题。避免了合伙人之间出现客户归属之争，收费利益之争；

（2）有利于促进事务所的专业化分工。由于目前对境内客户一般按案件收费，因此，不同类型的委托业务的收费水平差距过大，使律师偏爱接受收费标准高或利润水平高的案件或委托，而不愿接受收费少、利润水平低的委托，尽管这些业务是事务所未来的利润成长点。而平均分配制这种分配体制由于解决了利益分配问题，使事务所有可能真正建立起专业化分工，并投入资金培养起新的利润成长点；

（3）有利于事务所的管理。由于采用了平均分配制，因此合伙人之间的关系非常紧密，有助于逐步建立起有效的自律性管理制度，为以后的发展打下较好的基础；

（4）有助于事务所的发展，由于采用了平均分配制，使得合伙人愿意加大对事务所的投入，使得事务所在短期内可以得到较快的发展。

但是当事务所发展到一定规模，事务所的业务量逐渐增加、合伙人数目逐步增多且合伙人间的业务发展不大均衡的情况下，平均分配制就会逐渐暴露出某些问题。具体来说主要有：

（1）由于合伙人的业务能力很可能存在比较大的差异，而这种差异有可能会导致创收额的明显差异，如果此时仍然采用平均分配制，必然会使创收多的合伙人比较多地关注个人贡献与所得收益之间是否均衡的问题，如果其认为没有达到一种平衡，那么合伙人

之间的关系可能就会逐步恶化，合伙制律师事务所强调的“人合”的基础就会受到损害，最终阻碍事务所的发展（当然，如果合伙人之间发展能力一直比较均衡，则平均分配制仍不失为一种比较好的分配方式）；

（2）对于具体合伙人来说，平均分配制将会使创收多的合伙人逐渐失去积极性，不利于其积极拓展业务；对于创收少的合伙人，平均分配制从制度上也无法促使其努力开拓业务，因此，平均分配制在事务所发展到一定规模后，将影响到事务所的进一步发展。

尽管平均分配制有这样那样的不足，但笔者认为它对于比较小型化的或者合伙人业务水平发展比较均衡的事务所仍是一个比较不错的分配体制。

2、份额分配制

所谓份额分配制，是指合伙人之间按照出资份额或者约定份额分配利润的分配方式。在这种制度下，合伙人分配利润的多少取决于合伙人出资的多少或约定的分配比例的高与低，而不是取决于其对事务所的贡献。

对于这种分配方式，笔者认为，不论其承担成本的方式是均摊成本，或者是按比例（约定比例、出资比例或者创收比例）承担成本等等，都不是一种可取的分配方式。对于按照出资份额分配利润，实际上抹杀了合伙制“人合”的特征，抹杀了事务所的发展动力和创收来源都在于合伙人、律师及其拥有的知识这一规律，而使事务所从性质上成为了“资合”公司。即使目前很多人强调对事务所进行公

司化管理，也不应以出资比例来确定分配比例，除非这个“出资比例”考虑到了“人力资源”的价值。对于按照约定份额分配利润，其关键在于约定的比例能否进行适时调整。如果某个创始合伙人因其早期对事务所的特殊贡献或曾发挥的特殊作用而固定其在分配收入中的分配比例，则无形中损害了其他合伙人的利益，对其他合伙人也是一种不公平的制度。这种无论你业绩好坏、贡献大小都拿固定比例利润的制度从本质上就与合伙的特征相矛盾，对事务所的发展不利。

3、各自提成制

所谓各自提成制，主要包括以下三种形式：

（1）在合伙人均摊成本的基础上，各自其余的创收归己的分配方式；

（2）在合伙人各自承担所内资源成本的基础上（对于所内资源，一般都折算成一定点数，最终按照合伙人使用点数的比例来承担成本），各自其余的创收归己的分配方式；

（3）合伙人在根据创收收入的比例承担成本的基础上，各自其余的创收归己的分配方式。

需要指出的是，在这种分配方式中，所谓的成本是指事务所的公共成本，即包括房租和基本办公人员和办公费用在内的成本，而不包括聘用律师的成本。一般而言，合伙人聘用律师、秘书的成本由合伙人自行负担。这种分配方式实际上与平均分配制截然不同，平均分配制强调的是合伙人之间“人合”的特性，强调合伙人之间权

利义务的一致性，这种权利的一致性甚至包括了在分配上的一致性，这种分配方式正如前述，具有促进团队协作的优势，但却抹杀了合伙人个人贡献的不一致。而各自提成制则完全是按照个人贡献来分享利润，虽然尊重了合伙人的个人贡献，能鼓励合伙人个人快速发展，但对于合伙制律师事务所的发展来说，各自提成制忽略了合伙制要求的共同性，这种共同性要求合伙人之间共同努力，共同促进合伙事业的发展，要求合伙人之间权利义务的一致性。而在各自提成制的情况下，实际上合伙制已名存实亡，合伙几乎已变成了合伙人个人开业的联合。可见各自提成制无法充分发挥合伙人的整体优势，提高事务所的整体竞争力，必然会使事务所在一些需要综合法律服务的大型项目中处于劣势地位。

依笔者之见，各自提成制的不足至少体现在以下几个方面： （1）不利于事务所的有效统一管理。由于大家无共同利益，各干各的，缺乏共同利益，没有对管理的共同追求，使事务所很难建立一个有效的管理制度，事务所也无人愿意从事管理工作；

（2）不利于事务所人才的培养和梯队的建设。由于合伙人各自聘用各自的助手，助手跟着合伙人的业务走，很难确定比较明确的专业，不利于律师和合伙人的专业化发展。同时，由于缺乏合伙人间的共同利益，事务所也缺乏培养新的、年轻合伙人的内在动力。很多事务所发展多年仍规模偏小，这是一个主要症结；

（3）不利于事务所的可持续性发展。大家缺乏共同利益、以利益的最大化作为合作的唯一目标。因此，合作行为容易短期化，