苏宁电器SWOT分析 信管0703
? 售后服务
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
售后服务策略也是苏宁和国美另一个不同之处。苏宁在全国的售后中心都是自建的，而国美是外包的。苏宁制定的服务标准细致到敲门敲几下，门开后后退几步，在出示工号牌时需要说什么样的问候语，征得顾客同意后，进入顾客家时如何套鞋套都有规定，工人工作时必须严格按照标准执行。比如套鞋套，需要先单脚穿上鞋套后该脚才可踏入顾客家，另一只脚需悬空套好，然后整个人才能进入顾客家。从这一角度看，苏宁在服务的控制和标准化上要比国美强。
? 客户服务
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样可以减少别的顾客打电话时的等待。输入员每输入一单6秒，准确率100%，客服受理员10秒钟查询一单，
苏宁的客服回访制度也是一个亮点。苏宁早就认识到苏宁的唯一产品，服务水平关系到苏宁的未来。因此，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。
上述服务的亮点和由执行都是只有自建服务体系才能实现的标准化服务，这是国美一时半会学不来的。从服务的角度来看，苏宁具有与同行业竞争者竞争时的绝对优势。 （3）营销渠道
苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划
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分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。
表2 苏宁营销渠道分类列表 分类标准 分 类 市 场 进 入 策 略 11个重要省B 会城市及直辖市 一、城市人口；二、城市面积；三、人均GDP；四、电器市场容量；五、竞争状况 市场分类 包括城市 市场特征 进入方式 经营门类 家电消费能力强，但拥有量也高；消费者购买心理成熟，强调品牌、功能、服务、价格以A 北京、上海、及产品个性； 广州 家电的消费已由初次购 买逐步转向更新换代； 经销商实力较强，竞争经验丰富，有着较强的晶牌意识。 需求增长快，消费档次多； 厂商可以在一定的程度上引导消费需求； 经销商竞争的能力较强，有一定的品牌意识，在多年的发展中积累了一定的经验和资本，但还难以打破地域的限制。 21个经济发达省的中心C 地级 市及不发达省份的省会城市 虽然电器容量比不上B类市场，但发展的速度快； 厂商重视与否可以明显地影响该类市场的占有情况； 经销个体实力不强，相互竞争激烈，都还难以凸现。 数量众多，地区间发展不平衡；电器需求一般处于上升阶段；D 70余个地 级市 城市内的商家个体实力较弱，缺乏与厂家直接谈判的能力和引 导市场消费的能力，在经营方式的选择上跟风心理较强。 城市规模小，人口少，经济不全国有进入E 价值的千余个县 发达；电器需求有限； 经销商规模小，资金能力弱，完全不具备引导消费的能力，大多只能跟着产品自身的品牌拉力。 特许加盟 不控股合资合作 综合家电或品类专营 特许加盟 不控股合资合作 综合家电或品类专营 不控股合资合作 综合家电或品类专营 直营连锁或控股合资合作 综合家电 直营连锁 综合家电 上表反映了苏宁营销渠道的层次，具体来讲，苏宁营销渠道呈现如下特点：
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? 专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
? 直供与非直供相结合
苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
? 精心挑选供应商
苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
? 网络营销模式的尝试
2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。 （4）物流 ? 概述
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、
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徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
? 第三代物流系统建设
苏宁近年来一直注意改善和提高自己的物流系统。苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高节省了大量的成本。以每一亿销售额需要的库存货物这个指标来看，苏宁400亿的销售收入就可以比国美多节省出5个多亿的资金，这些自己可以再多开50个店。今年以来，苏宁开始建设第三代物流基地，这一次苏宁着手解决的是物流运输的费用问题。
在第三代物流配送中心建设中，苏宁引入了物流配送中心的另一个重要核心软件系统TMS 运输管理系统，能够针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。并且商品集装箱全部整齐堆放在仓库里，每一件货品编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录。据测算第三代物流配送系统同样可以有效节约成本，苏宁公司测算过去运一车货要跑150公司，现在只需要跑130公里。
一般来说家电企业的物流配送成本由三个方面构成：一是物流中心的租金，即仓储；二是物流中心的人工；三是车辆折旧、过桥、过路费用和油费等。其中仓储是大头。运输总体费用占物流成本的30%.可以说，通过三代物流系统的建设，苏宁在这个三个方面都保持了竞争优势。正如张近东所言，苏宁实质上是物流企业，物流成本是其竞争的关键。
（5）信息化
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
? 集中式ERP信息管理系统
各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、
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