苏宁电器SWOT分析 信管0703

售后服务中 心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器 网先后上线运营。2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。 以2003年的数据为例，ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益：人员费用每年节省900万元；销售年利润提高了3000万元；物流、售后每年减少损失1200万元；管理费用每年减少300万元；使用VOIP技术，实现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，年实际产生效益：5500万元。

? 苏宁SAP／ERP系统。

2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP／ERP系统； 2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时9个月，投入约8000万元。

第四代信息化工程仅物流系统的节省就有3000万以上。更不要说对于苏宁客户服务水平的提升。SAP/ERP系统建成后，可以说，在信息化方面，苏宁已经全面领先于竞争对手。其中，第三代信息工程是苏宁和国内的一家软件企业金力合作开发的，正是因为看到了苏宁信息化的巨大利益，国美和永乐、大中也先后使用了苏宁和金力开发的ERP信息系统。苏宁的第三代信息工程成为了行业规范。但是这也侵害了苏宁的利益，因此在开发第四代信息工程时，苏宁和SAP签署了排他性协议，在未来的若干年内，竞争对手都不可能再拷贝苏宁的信息系统了。因为，信息系统是一个系统化的工程，为了SAP和ERP信息系统建设，苏宁先后投入了2000多人的队伍进行流程改造，自己招聘了400多软件人才，付出了巨大的心血。可以说信息化和物流是一个连锁企业的核心竞争力所在。

（6）人力资源

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

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3 基于苏宁内外部环境的SWOT分析

3.1 SWOT条目列举

3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness）

优势与劣势主要针对企业自身的特质以及相关策略而言，这些要素在企业营销中起到怎样的作用和效果决定了优势和劣势的衡量标准。同时，所谓优势劣势是基于与同行业其他竞争者的比较而产生的，苏宁的优势和劣势就是通过与同行业的对比来体现的。

（1）优势（Strength）

苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：

① 苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

② 苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

③ 苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。

④ 苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

⑤ 苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元；苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国美主要为

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影音产品的销售。

⑥ 苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。

⑦ 扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。

⑧ 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

⑨ 与国美对比，苏宁的优势主要体现在：

一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。苏宁在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。但在改变的过程中公司的动荡也比较大。

二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。

三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。从整个行业来看苏宁在全国的网络布局已初步形成，这是除国美以外的其他电器专卖商无法比拟的。

（2）劣势（Weakness）

未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

① 苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

② 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

③ 企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

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④ 与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面。

规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。

网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat）

苏宁电器未来之路既有优势，也有劣势，但优势大于劣势，更好的发挥自身的优势，不断弥补自身的劣势，这将为苏宁电器在未来的机遇与挑战中获得更大的发展。宏观和微观外部环境对于苏宁的影响也是不可忽略的因素，在机会与威胁面前，正确的处理和应对会帮助苏宁取得更大的成功。

（1）机会（Opportunity）

机会对于每一个竞争者都是平等的，如何准确的把握好未来的机遇，必须对未来的机遇有充分的认识，究竟苏宁电器的机会何在？

① 苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

② 广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的 “家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。

③ 虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时期。从

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