5.2．简述组织目标的激励作用。 5.3．简述目标的作用。 5.4．简述目标管理的过程。
5.5．简述竞争对手分析的四个方面。 5.6．简述企业核心能力的表现。
5.7．目标管理的局限性体现在哪几个方面? 6.1．简述预测的作用。 6.2．简述预测的步骤。 6.3．简述正确决策的特征。 6.4．简述决策有效性的标准。 7.1.简述组织工作的原理。
7.2．简要分析影响组织结构选择的主要因素。 7.3．试论述组织工作的内容。 8.1．简述专业化分工的优缺点。 8.2．简述部门划分的方法。 8.3．简述部门划分的原则。
8.4．简述直线型组织结构的特点及其优缺点。 8.5．简述职能型组织结构的优缺点。
8.6．简述直线一参谋型组织结构的优缺点。 8.7．简述矩阵型组织结构的优缺点。
8.8．简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。
9.1．如何处理直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系? 9.2．简述授权的步骤。
9.3．简述影响集权与分权的因素。 9.4．简述实现员工活性化的途径。
9.5．简述正确利用委员会应重视的问题。
9.6．为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。 10.1．简述组织变革的原因。
10.2．简述减少组织变革阻力的方法。 10.3．简述领导者在变革中的作用。
10.4．简述六西格玛管理目标的“六步法”。 10.5．组织变革三阶段
10.6．简述组织管理者所能变革的主要领域。 10.7．简述“六西格玛管理”的实质及管理思想。 10.8．请举例分析组织变革的重要性。 11.1．简述职务要求明确原理。 11.2．简述用人之长原理。
11.3．简述“指标图表”个人能力分析法。 11.4．人员配备包括哪些具体原理? 12.1．简述选聘管理者的条件。
12.2．简述法约尔的管理者的能力观。
12.3．简述做好管理者选聘工作应注意的问题。 12.4．简述管理者考评的必要性。
12.5．简述管理者考评方法的演变过程。 13.1．简述领导工作的实质。
13.2．简述领导者和管理者的区别。 13.3．简述领导工作的作用。
13.4．简述菲德勒权变理论的内容和结论。 14.1．简述团队活动给组织带来的好处。 14.2．简述团队活动给个人带来的好处。 14.3．简述团队建设的技巧。
14.4．简述任务型工作的主要内容。
14.5．简述团队发起人和团队领导者的职责。 15.1．简述沟通的概念及三个含义。 15.2．完整的沟通过程包括哪些环节? 15.3．简述人与人之间沟通的特殊性。 15.4．简述正式沟通的优缺点。 15.5．列表比较五种沟通形态。 15.6．简述非正式沟通的优缺点。 15.7．简述有效沟通的要求。
15.8．简述非正式沟通的含义及类型。
16.1．简述基于“经济人”、“社会人”假设所引出的管理方式。 16.2．筒述激励理论的基本种类。
16.3．管理者在应用强化手段改造行为时应遵循哪些原则? 16.4．如何使工作内容丰富化? 17.1．简述管理突破的步骤。
17.2．简述实行有效的前馈控制的前提条件。 17.3．为什么间接控制方法的假设有时不能成立? 17.4．简述直接控制的优点。 17.5．简述控制工作的要求。
18.1．简述企业经营活动分析中常用的比率。 18.2．简述计划评审技术的特点。 18.3．简述计划评审技术的优点。 18.4．简述计划评审技术的局限性。
18.5．简述管理审核与经营审核的关系。 18.6．简述平衡计分卡模型的特点。 18.7．简述预算的三种基本类型。
19.1．简述管理信息系统的类型及其决策支持水平。 19.2．简述信息处理新技术。
19.3．系统开发成功要解决的关键问题有哪些?
简答题答案
1.1．为什么说管理既是一门科学，又是一种艺术?答：科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。像其他所有技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。
1.2．简述掌握管理的两重性的重要意义。答：(1)认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。(2)注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。(3)要结合实际，随机制宜地学习与运用。
1.3．简述管理学研究的内容与范围。答：(1)根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：①生产力方面。②生产关系方面。③上层建筑。(2)从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。(3)从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。以上是管理学研究内容和范围的三个层次。
1.4．简述系统的观点。答：(1)整体观点；(2)“开放性”与“封闭性”；(3)封闭则消亡的观点；(4)模糊分界的观点；(5)保持“体内动态平衡”的观点；(6)信息反馈观点；(7)分级观点；(8)不断分化与完善的观点；(9)等效观点。
2.1．科学管理理论的要点有哪些?答：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。(4)实行有差别的计件工资制。(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。(7)实行职能工长制。(8)在管理控制上实行例外原则。 2.2．简述理想行政组织体系的特点。答：(1)明确的分工。(2)自上而下的等级系统。(3)人员的考评和教育。(4)职业管理人员。(5)遵守规则和纪律。(6)组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。
2.3．简述管理过程学派的基本观点。答：(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；(2)管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；(4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
2.4．简述学习型组织的特点。答：(1)讲求战略；(2)有领导远见；(3)扁平的组织结构；(4)员工活性化；(5)信息在组织内分享；(6)有强的组织文化。
2.5．简述卓越绩效标准的核心价值观。答：(1)领导作用；(2)以顾客为导向；(3)有组织的和个人的学习；(4)尊重员工和合作伙伴；(5)灵敏性；(6)关注未来；(7)管理创新；(8)基于事实的管理；(9)公共责任与公民义务；(10)重在结果和创造价值；(11)系统观点。
2.6．按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些?答：(1)创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；(2)制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；(3)调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新；(4)以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。
2.7．什么是战略管理?简要说明其特点。答：战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：(1)系统性；(2)长远预见性；(3)对外抗争性；(4)灵活应变性。
2.8．霍桑试验的结论包括哪几个要点?答：(1)职工是“社会人”。(2)企业中存在着“非正式组织”。(3)新型的领导能力在于提高职工的满足度。(4)存在着霍桑效应。
3.1.举例说明组织环境的类型。答：(1)简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。(2)复杂和稳定的环境。这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境之中。(3)简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。(4)复杂和动态的环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面‘临这种最难以对付的环境。
3.2．简述企业社会责任的主要内容。答：企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
4.1．简述计划工作的原理。答：(1)限定因素原理；限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。(2)许诺原理；许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。这就是我们所说的许诺原理。(3)灵活性原理；灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划工作必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指出，灵活性原理是指制订计划时应该要有灵活性，即留有余地。(4)改变航道原理；改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
4.2．简述灵活运用原理的限制条件。答：(1)我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。(2)使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计戈I1的效率性。(3)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。 4.3．简述计划工作的基本特征。答：(1)目的性；(2)主导性；(3)普遍性；(4)经济性，+计划工作要讲究效率。
4.4．简要说明管理中计划工作的意义。答：计划工作的重要性主要表现在以下几个方面：(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。(2)有利于管理人员把注意力集中于目标。(3)有利于更经济地进行管理。(4)有利于控制。综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
5.1．简述组织目标的三个基本层次。答：(1)环境层——社会加于组织的目标，例如企业承担的社会责任；(2)组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目标；(3)个人层——组织成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
5.2．简述组织目标的激励作用。答：(1)目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。(2)要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。 5.3．简述目标的作用。答：(1)为管理工作指明方向；(2)激励作用；(3)凝聚作用；(4)目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。 5.4．简述目标管理的过程。(1)建立一套完整的目标体系。(2)组织实施。(3)检查和评价。
5.5．简述竞争对手分析的四个方面。答：(1)竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。(2)技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析。(3)经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。(4)领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
5.6．简述企业核心能力的表现。答：(1)具有建立电子商务网络和系统的技能；(2)迅速把新产品投入市场的能力；(3)更好的售后服务能力；(4)生产制造高质量产品的技能；(5)开发产品特性方面的创新能力；(6)对市场变化做出快速反应；(7)准确迅速满足顾客定单的系统；(8)整合各种技术创造新产品的技能等。
5.7．目标管理的局限性体现在哪几个方面?答：(1)对目标管理的原理和方法宣传得不够；(2)没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；(3)目标难以确定；(4)目标一般是短期的；(5)不灵活的危险。 6.1．简述预测的作用。答：(1)帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；(2)使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；(3)事先了解计划实施后可能产生的结果。 6.2．简述预测的步骤。答：(1)提出课题和任务；(2)调查、收集和整理资料；(3)建立预测模型；(4)确定预测方法；(5)评定预测结果；(6)将预测结果交付决策。
6.3．简述正确决策的特征。答：(1)有明确而具体的决策目标。(2)以了解和掌握信息为基础。(3)有两个以上的备选方案。(4)对控制的方案进行综合分析和评估。(5)追求的是最可能的优化效应。
6.4．简述决策有效性的标准。答：对于这个问题，有三种代表有性的观点，也就形成了三种决策的类别，即最优决策(理性决策)、满意决策(有限理性决策)和合理决策。(1)最优决策；最优决策的观点可以追溯到科学管理的创始人泰罗，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。(2)满意决策；第二种代表性观点，是西蒙提出“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。”(3)合理标准；还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。
7.1.简述组织工作的原理。答：(1)目标统一原理；目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。(2)分工协作原理；分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。(3)管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。(4)责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。(5)集权与分权相结合的原则；集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。(6)稳定性与适应性相结合的原理；稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
7.2．简要分析影响组织结构选择的主要因素。答：(1)技术。技术是将组织的输入变为输出的转化过程。(2)外界环境。环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。(3)组织的规模。组织的规模是影响结构的另一个因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。(4)组织的生命周期。组织的规模不是永远不变的。(5)组织的战略。影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略。
7.3．试论述组织工作的内容。答：(1)组织工作必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。(2)要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构的纵向划分。(3)考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题。(4)在上述划分和组合基础上，进行职权授予，把组织中的职权分散到组织结构的各个部门，这涉及到职权配置问题。(5)从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。 8.1．简述专业化分工的优缺点。答：。(1)专业化分工的优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。(2)专业化分工的缺点：工作枯燥、单调、乏味，易造成人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。
8.2．简述部门划分的方法。答：(1)按人数划分。完全按照人数的多寡来划分部门是最原始，最简单的划分方法。(2)按时间划分。适用于组织的基层，这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。(3)按职能划分。按职能划分是最普遍采用的一种部门划分方法。(4)按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。(5)按地区划分。按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。(6)按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。(7)按设备划分。这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。(8)其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。
8.3．简述部门划分的原则。答：(1)力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。(2)组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。(3)确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。(4)指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。(5)检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。
8.4．简述直线型组织结构的特点及其优缺点。答：直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的一种类型。(1)特点：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告；③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。(2)优点：直线型组织结构的优点是结构比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。(3)缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。
8.5．简述职能型组织结构的优缺点。答：(1)优点：职能型组织结构的优点是具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。(2)缺点：职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
8.6．简述直线一参谋型组织结构的优缺点。答：(1)优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。(2)缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。
8.7．简述矩阵型组织结构的优缺点。答：(1)矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。(2)矩阵组织也有其缺点。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
8.8．简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。答：(1)优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。(2)缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。
9.1．如何处理直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系?答：(1)注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。此外，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立提出建议；直线主管不为参谋左右。(2)适当限制职能职权。职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，限制职能职权使用的所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。其二要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。
9.2．简述授权的步骤。答：(1)授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；(2)授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；(3)授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。
9.3．简述影响集权与分权的因素。答：(1)决策的重要性。(2)高层主管对一致性方针政策的偏好。(3)组织的规模。(4)组织的历史。(5)最高主管的人生观。(6)获取管理人才的难易程度。(7)获取管理人才的手段。(8)营运的分散化。(9)组织的变动程度。(10)外界环境的影响。
9.4．简述实现员工活性化的途径。答：(1)营造促进活性化的文化。(2)组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。(3)选拔适合活性化文化的员工。(4)对员工进行不懈的培训和教育。(5)建立促进活性化的考核评价制度。 9.5．简述正确利用委员会应重视的问题。答：(1)权限与范围。委员会的权限究竟是决策，还是提建议为直线人员参考，都必须明确规定，以免超出所讨论的范围。(2)规模的确定。原则上讲，委员会应人数不宜过多，以免拖延时间或造成议而不决的局面。(3)选择委员。委员会应包括那些具有所要求的知识和技能的人员。(4)议题的选择。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论。(5)主席的选择。委员会的成就取决于会议主席的领导才能，因此必须慎重选择主席。(6)决议案的审核。开会完毕后，应将会议记录草稿现场传阅，做必要修改或更正后由会议主席定稿。
9.6．为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。答：为了进行有效的授权，管理者应当遵循以下要求：(1)要有善于接受不同意见的态度。(2)要有放手的态度。(3)要允许别人犯错误。(4)要善于信任下级。(5)要善于适度控制。
10.1．简述组织变革的原因。答：组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。
10.2．简述减少组织变革阻力的方法。答：(1)确保达成共同的变革愿景；(2)沟通变革的目的和重要性；(3)认识到变革的情绪影响；(4)理解变革的各方面影响；(5)沟通即将变革和不会变革的部分；(6)树立理想的行为模式；(7)提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；(8)对阻力做出一致的反应；(9)灵活、耐心和支持。
10.3．简述领导者在变革中的作用。答：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。(1)一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。(2)有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。(3)要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。(4)高层管理者必须清楚自己的使命之所在，人们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。
10.4．简述六西格玛管理目标的“六步法”。答：六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即：(1)确定你所提供的产品或服务是什么；(2)明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；(4)明确你的过程；(5)纠正过程中的错误、杜绝无用功；(6)对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
10.5．组织变革三阶段。答：第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。
10.6．简述组织管理者所能变革的主要领域。答：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变；人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职扣行为的改变。
10.7．简述“六西格玛管理”的实质及管理思想。答：(1)六西格玛管理的实质：是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论。(2)管理思想：体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想，管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。
10.8．请举例分析组织变革的重要性。答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。
11.1．简述职务要求明确原理。答：(1)职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。(2)人员配备贯彻这一原理，这是因为：①人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，若职务不明确，人员配备就没有依据，就不能以合适的人员去充实相应的职位，就不能做到因事设人、量才录用。②职务不明确，也无法了解管理者在组织某个特定职务中的相对重要性及其任务，无法考评其所取得的成果，并对其进行有目的的培训。
11.2．简述用人之长原理。答：(1)用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。(2)这一原理要求组织在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求，寻找最合适的人选。即寻找相对
于某个特定职务来看候选人的长处适合于这个职务的特点，而不是那些在各方面都完美无缺的人。为此，在选拔、培训管理者时，都要将重点放在发挥其长处上；同时在考评时，应对其优缺点进行客观评价，做到知人善任。 11.3．简述“指标图表”个人能力分析法。答：“指标图表”个人能力分析法是由爱德华·海等人提出的，它是目前普遍采用的评价管理者职位的分值定级法之一。这种方法主要是从所要求的技术知识，所要解决的问题，所负责或职责的大小和范围三方面对各种职务进行评价，并以此作为与个人能力测验比分进行比较的依据。
11.4．人员配备包括哪些具体原理?答：职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。明确职务的方法，目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法等。
12.1．简述选聘管理者的条件。答：(1)总的说来，管理者应德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。(2)具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿望和管理能力，同时参考背景情况，即个人素质和知识结构。管理愿望是指人们希望从事管理的主观要求，选拔的管理者应具有强烈的管理愿望，远大的抱负、责任心和坚强的毅力。其管理愿望应建立在对环境的细致分析，对管理工作性质的透彻理解和对自己能力充分自信的基础上。管理能力是指管理者完成管理活动的本领。在选拔管理者时，可以从管理者在工作中认识问题、分析问题以及处理问题表现出来的综合管理能力来评价。
12.2．简述法约尔的管理者的能力观。答：法约尔认为管理的每一种能力都是以下面简述的几个方面的素质和知识为基础的：(1)身体健康，体力旺盛，敏捷；(2)智力一一理解和学习的能力，判断力，精力充沛，头脑灵活；(3)道德——有毅力、坚强、勇于负责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉；(4)一般文化——具有不限于从事职能范围的各方面知识；(5)专业知识——技术，或商业，或财务，或管理等专业职能知识；(6)经验——从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。
12.3．简述做好管理者选聘工作应注意的问题。答：(1)选聘的条件要适当；(2)主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；(3)注意候选人的潜在能力；(4)正确对待文凭与水平的关系；(5)敢于启用年轻人。 12.4．简述管理者考评的必要性。答：(1)通过考评可以了解管理者的工作质量；(2)考评是选拔和培训管理者的需要；(3)考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；(4)考评是奖励的合理依据。
12.5．简述管理者考评方法的演变过程。答：(1)传统的个人品质考评。这是一种典型的品质考评法，它主要是采用个人品质和工作特征的标准来评价管理者。但由于品质考评法有一定的局限性，因此它只是一种粗略的考评方法。(2)对管理者绩效的考评。这种考评是与目标管理联系在一起的，其评价内容是观察一个管理者是否适当地、合理地确定了在一定时间内要实现的目标，采取什么措施来实现这些目标，以及目标的最终实现程度。这种考评法的优点几乎与目标管理的优点相同，缺点是把考评重点放在实现目标上，会忽视个人培养工作的正常进行。(3)按管理者的标准进行考评。就是以管理的基本原理为依据，按照管理职能分类的具体要求制订出标准，以此对管理者进行考评。这种方法具体适用，可以把考评的重点放在按管理者的标准，期望他们做什么的问题上，其与计划和目标的执行情况联系起来考评，有利于克服其他考评方法中的缺点。
13.1．简述领导工作的实质。答：领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。在领导工作中，管理艺术得到充分体现。可以说，领导工作使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来。
13.2．简述领导者和管理者的区别。答：领导者|管理者。个人的影响力|职位的影响力。灵魂|想法。远见的|理性的。积极的|折中的。创造性的|保守的。灵活性|问题解决型。鼓舞的|固执己见。创新的|分析式的。大胆的|条框的。富有想象的|顾虑重重。用于试验的|权威的。引起变化|稳定的。
13.3．简述领导工作的作用。答：(1)有效、协调地实现组织目标。领导工作的作用就在于引导组织中全体成员有效地领会组织的目标，使之充满信心，步调一致地加速组织目标的实现。(2)有利于调动人的积极性。领导的作用表现在用各种方式调动组织中所有人员的积极性、主动性，使他们以持久的士气和最大的努力，自觉地作出自己的贡献。．(3)有利于个人目标与组织目标相结合。管理者应通过领导帮助他们理解组织目标，让员工知道自己所处的地位、责任，并体察到个人与组织是紧密相连的，从而使自己服从组织目标。
13.4．简述菲德勒权变理论的内容和结论。答：(1)菲德勒权变理论认为，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是：①职位权力。②任务结构。③上下级关系。(2)结论。菲德勒认为，按照三维结构模式，根据职位权力、任务结构和上下级关系三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。
14.1．简述团队活动给组织带来的好处。答：(1)协同过程设计或问题解决；(2)客观分析困难和机会；(3)促进跨职能的沟通理解；(4)质量和劳动生产率的提高；(5)更大的创新；(6)运营成本的减少；(7)增加对组织使命的承诺；(8)对变化更灵活的反应；(9)人员离职流动率及缺勤率的降低等。
14.2．简述团队活动给个人带来的好处。答：(1)问题解决技能的提高；(2)个人交往能力的提高；(3)对业务过程理解的加深；(4)培养未来领导角色的新技能；(5)工作生活质量的提高；(6)满足感和认同感；(7)感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
14.3．简述团队建设的技巧。答：(1)采用规范和角色来预防问题的出现。可以在团队首次会议中，定义一系列行为期望(规范)，或采用组织中所有团队都适用的一套规范。(2)让团队成员更多参与和协作团队工作，发挥各自的作用。(3)在解决重大项目问题时应采用协商决策。协商意味着取得全体成员的支持，而为了实现协商，必须允许全体成员各抒已见同时也要求全体成员必须客观地听取他人的意见。(4)在团队建设中可能会出现一些冲突或问题。冲突的解决方案应当体现团队的最佳利益。(5)让团队在会议结束时(或召开某个特别会议)进行自我评价，这有助于团队所有成员进一步发展团队技能，也有助于他们为团队进步承担更多的责任。
14.4．简述任务型工作的主要内容。答：任务型工作包括的内容有：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程，如果出现需要解决的其他问题，也可以特意修改议程，或是将新的问题列入下次会议的议程；确定并遵循适合特殊项目的技术过程(如团队解决问题的步骤和模型)；使用因地制宜的决策技术(如协商、咨询)；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。
14.5．简述团队发起人和团队领导者的职责。答：(1)发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。其职责一般包括：通过活动的授权，帮助促进团队努力；确立团队的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑选团队领导、推进者和成员；为所需的额外资源进行谈判等。(2)团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：组织和管理团队会议；与发起人共同制定和监控项目计划；保持努力的轨道；向发起人和指导委员会提供最新情况；处理群体变迁问题；担当团队和组织其他部门的联络人；帮助解决问题；处理行政管理职务并保管团队记录。
15.1．简述沟通的概念。答：沟通就是信息交流，是指将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。根据这一概念，沟通包含以下三个含义：(1)沟通是双方的行为，而且还要有中介体。其中“双方”既可以是“人”，也可以是“机”。(2)沟通是一个过程。(3)编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
15.2．完整的沟通过程包括哪些环节?答：(1)沟通主体，即信息的发出者或来源。(2)编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。(3)媒体，或称沟通渠道。(4)沟通的客体，即信息的接收者。(5)译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。(6)做出反应，也即体现出沟通效果。(7)反馈。
15.3．简述人与人之间沟通的特殊性。答：(1)人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通。(2)人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。(3)在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。(4)在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
15.4．简述正式沟通的优缺点。答：(1)正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。(2)正式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
15.5．列表比较五种沟通形态。答：五种沟通形态的比较表：评价标准|链式|轮式|Y式|环式|全通道式。集中性|适中|高|较高|低|很低。速度|适中|1．快(简单任务)2．慢(复杂任务)|快|慢|快。正确性|高|1．高(简单任务)2．低(复杂任务)|较高|低|适中。领导能力|适中|很高|高|低|很低。全体成员满足|适中|低|较低|高|很高。示例|命令链锁|主管对四个部属|领导任务繁重|工作任务小组|非正式沟通(秘密消息)。
15.6．简述非正式沟通的优缺点。答：非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
15.7．简述有效沟通的要求。答：(1)表达清楚；(2)传递准确；(3)避免过早评价；(4)消除下级人员的顾虑；(5)管理者积极进行沟通；(6)对情报沟通过程加以控制。
15.8．简述非正式沟通的含义及类型。答：非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。(1)集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。(2)密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻。(3)随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。(4)单线连锁。就是由一人转告另一人，后者再转告一个人，这种情况最为少见。
16.1．简述基于“经济人”、“社会人”假设所引出的管理方式。答：(1)基于“经济人”假设所引出的管理方式是，组织以经济报酬来使人们服从和作出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气，则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采用“胡萝卜加大棒”的政策。(2)由社会人假设得出的管理方式，强调除了注意工作目标(指标)的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
16.2．简述激励理论的基本种类。答：激励理论可分为三大类，即激励内容理论、激励过程理论和行为改造理论。(1)激励内容理论。主要包括需求层次理论、双因素理论和激励需求理论。(2)激励过程理论。主要包括期望理论和波特一劳勒模式。(3)行为改造理论。主要包括激励强化理论和归因论。
16.3．管理者在应用强化手段改造行为时应遵循哪些原则?答：(1)要设立一个目标体系。(2)要及时反馈和及时强化。(3)要使奖酬成为真正的强化因素。(4)要多用不定期奖励。(5)奖惩结合、以奖为主。(6)因人制宜采取不同的强化模式。
16.4．如何使工作内容丰富化?答：(1)在决定工作方法、工作程序和速度等方面给职工以更大的自由，或让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料。(2)鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往。(3)使职工对自己的工作有个人的责任感。(4)采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所做出的贡献。(5)把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以前。(6)在分析和改变工作环境的物质条件方面，让职工也参加，提出自己的意见或建议。
17.1．简述管理突破的步骤。答：(1)论证必要性。这一般是由中层管理者(主要进行控制活动)来进行的。(2)组织落实。(3)进行“诊断”。(4)治疗过程。(5)克服阻力。(6)在新的水平上控制。
17.2．简述实行有效的前馈控制的前提条件。答：(1)必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量。(2)建立前馈控制系统的模式。(3)要注意保持该模式的动态性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况。(4)必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。(5)必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响。(6)必须有措施保证。
17.3．为什么间接控制方法的假设有时不能成立?答：(1)有许多管理工作中的成绩是很难计量的。(2)责任感的高低也是难衡量的。(3)有时管理者可能会不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真相，这往往阻碍对违反标准的原因进行调查。(4)有许多偏离计划的误差不能预先估计到或及早发现，而往往是发现太迟以至于难以采取有效的纠正措施。(5)有时虽能发现偏差并找到产生的原因，但却没有人愿意采取纠正措施，大家相互推卸责任，或者是即使把责任固定下来，当事的主管人却固执己见，不愿纠正错误。
17.4．简述直接控制的优点。答：(1)在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使管理者合格，对他们经常进行评价，必定会揭露实际工作中存在的缺点；并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。(2)可以加速采取纠正措施并使其更加有效。(3)由于提高了管理者的素质，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。(4)直接控制的心理效果也就给人以深刻的印象。
17.5．简述控制工作的要求。答：(1)控制系统应切合管理者的个别情况；(2)控制工作应确立客观标准；(3)控制工作应具有灵活性；(4)控制工作应讲究经济效益；(5)控制工作应有纠正措施；(6)控制工作应具有全局观点；(7)控制工作应面向未来。
18.1．简述企业经营活动分析中常用的比率。答：企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。(1)财务比率。常用的财务分析比率有以下几种：①资本金利润率。②销售利润率、营业收入利税率。③成本费用利润率。④资产负债率。⑤流动比率。⑥速动比率。⑦应收账款周转率。⑧存货周转率。(2)经营比率。常用的有以下几种：①市场占有率。②相对市场占有率。③投入一产出比率。 18.2．简述计划评审技术的特点。。答：(1)体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。(2)能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。(3)能够有效地对工作进度进行控制。特别是当某道工序的完成进度拖期时，能够分析出它对全局的影响，便于及时采取正确的补救措施。(4)能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。(5)工程项目越复杂，其优点越显著。
18.3．简述计划评审技术的优点。答：(1)促使管理者去进行计划工作。(2)促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做。(3)促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上。(4)从某种意义上说，PERT是一种前馈控制。(5)使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。
18.4．简述计划评审技术的局限性。答：(1)很难对具体的作业时间估计得很准确。(2)当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。(3)计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境，但它并不能自动地进行控制。
18.5．简述管理审核与经营审核的关系。答：管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核一般是指系统地评价鉴定经营活动上作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。管理审核侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价。经营审核则侧重于管理决策方面的审核，其中包括对组织中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。在实际工作中，这两种审核的内容与范围，有相当程度的重合与交叉，因此也就很难作严格的区分，视目的不同而有不同的称谓。按照执行审核工作的人的不同，两种不同的审核都有外部与内部审核之分。外部审核是指由组织以外的专门机构(例如咨询公司)或专家对本组织的经营与管理情况进行审核。内部审核则是由组织内在上层主管人员领导下组织有关部门的人员进行的审核。
18.6．简述平衡计分卡模型的特点。答：(1)它将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上，使得管理者能够一目了然地理解和把握企业的经营管理状况。(2)本身十分简捷，它与企业的信息系统相联系，可以进一步查询细节。(3)平衡计分卡中的绩效指标来自于组织的愿景和战略。确定绩效指标的过程是一种系统的、演绎性的努力，出发点是组织所追求的目标以及实现目标的关键手段，而不是企业现有的绩效指标。
18.7．简述预算的三种基本类型。答：(1)运营预算，是指企业日常发生的各项基本活动的预算。(2)投资预算，是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等在可行性研究的基础上编制的预算。(3)财务预算，是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
19.1．简述管理信息系统的类型及其决策支持水平。答：(1)事务／数据处理系统。事务／数据处理系统是设计用来处理大量例行事务的循环作业系统。(2)管理信息系统或运营信息系统。运营信息系统向管理者提供的信息主要用于支持专项管理控制和决策，同时在一定程度上支持非常规的决策和过程控制。(3)决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统。它能够提供模型来帮助管理者更好地进行非程序化决策。(4)高级经理支持系统。它是决策支持系统的高级版本，被设计用来满足高层管理者的需求。(5)专家系统和智能经理支持系统。专家系统是指使用储存在计算机里面的人类知识来解决一般需要专家才能解决的问题。
19.2．简述信息处理新技术。答：(1)数据仓库(DateWare)DW是数据库技术的一种新的应用。它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或富有创造性的形式展现信息。(2)数据挖掘(DateDig)数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数耱仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。(3)神经网络系统按照人工神经网络的基本原理来研制神经网络计算机，包括神经网络软件系统和硬件系统。目前，神经网络机的设计和实现有两种途径：一种是软件仿真的方法，即按照各种人工神经网络的模型与算法，编制高效的模型和算法程序，充分发挥现有诺依曼概念计算机的能力；另一种是按照人工神经网络的原理，设计专用电路、芯片和处理部件，研制计算机系统。
19.3．系统开发成功要解决的关键问题有哪些?答：(1)确立全面的、正确的信息技术应用理念；(2)全员参与、管理者支持；(3)作好基础工作，特剐是数据准备工作；(4)再造业务流程，优化组织结构；(5)扩展应用领域，实现综合集
成。
论述题目录
1.1．为什么要学习、研究管理学?
1.2．论述学习和研究管理学的一般方法。 2.1．论述管理学形成与发展的几个阶段。 2.2．试比较“小质量”观和“大质量”观的差异。 2.3．结合实际论述全面质量管理的特点。 3.1.试述组织所面临的外部环境。 4.1.论述计划工作5W1H的具体含义。
5.1．结合实际说明企业制定战略的重要性。 5.2．试述波特的价值链模型。 5.3．试述目标管理的特点。
6.1．论述计量决策方法的种类。 6.2．试述计量决策方法的优缺点。 8.1.试述影响管理宽度的因素。 9.1．论述管理层的作用。
9.2．试述委员会管理的优缺点。
9.3．试述集权制组织与分权制组织的特点。
10.1.试述美国管理学家朱兰在《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则。 11.1．试述人员配备的系统方法。
11.2．试论人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。 12.1．试述内部提升管理者的优缺点。
12.2．论述做好管理者培训工作应注意的问题。 13.1.试述领导艺术及其基本内容。
13.2．结合实际论述领导者应具备的用人艺术。 14.1.试述团队的发展阶段及其特点。
15.1．试述对于非正式沟通采取的立场和对策。 15.2．如何对沟通联络进行有效地控制? 16.1.试述行为的基本过程。 17.1．论述控制工作的重要性。
17.2．试述一般控制与控制工作的异同点。
18.1.试述平衡计分卡模型将绩效指标分为四个方面理由。 19.1.试述管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用。
论述题答案
1.1．为什么要学习、研究管理学?答：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法。学习、研究管理学的意义在于：(1)管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；(2)学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；(3)学习、研究管理学是未来的需要。
1.2．论述学习和研究管理学的一般方法。答：(1)唯物辩证法：马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。实践的观点是辩证唯物论的认识论之第一的和基本的观点。管理学产生于管理的实践活动。在管理的实践中，人们用全面的、历史的、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种问题，经过提炼上升为管理理论；管理理论反过来通过实践指导人们的管理活动，验证管理理论的有效性，逐步发展和完善管理理论。(2)系统方法：要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的全面的分析研究，才能形成方法可行、决策合理，这就要运用系统方法，了解系统的方法首先要从系统的含义开始。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。学习管理的概念、理论和方法要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是对于管理者来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。(3)理论联系实际的方法：理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。
2.1．论述管理学形成与发展的几个阶段。答：(1)古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段。(2)人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。(3)管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性、系统性和精确性等是该阶段管理理论的特点。(4)战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点。(5)全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，日本企业的竞争力受到世界瞩目，由此日本企业所推行的管理模式——全面质量管理在世界范围被推广和学习，持续改进等是全面质量管理的特点。(6)学习型组织理论；1990年以后，适应知识经济和信息时代要求的管理理论——以学习型组织理论为代表的理论出现了，并形成了许多有效的理论和方法，如卓越绩效模式、六西格玛(6a)、业务流程再造(BPR)、标杆超越法(Benchmarking)等。这些理论和方法都强调创新和改进。
2.2．试比较“小质量”观和“大质量”观的差异。答：条目|小质量|大质量。产品|制造的有形产品|所有类型的产品，无论是否供销售。过程|直接与产品的制造相关的过程|包括制造、支持和业务在内的所有过程。产业|制造业|包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的。质量被视为|技术问题|经营问题。顾客|购买产品的主顾|所有受影响的人，不论内外。如何认识质量|以职能部门这种文化为基础|基于具有普遍意义的三部曲。质量目标体现在|工厂目标之中|公司的经营计划当中。不良质量的成本|与不良的加工产品有关的成本|若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有成本。质量的评价主要基于|与工厂规格、程序和标准的符合性|与顾客需要的对应。改进针对着|部门绩效|公司绩效。质量管理培训|集中在质量部门|全公司范围。协调者|质量经理|高层管理者构成的质量委员会。
2.3．结合实际论述全面质量管理的特点。答：(1)以顾客为关注焦点；(2)领导作用；(3)全员参与；(4)过程方法；(5)管理的系统方法；(6)持续改进；(7)基于事实的决策；(8)与供方互利的关系。
3.1.试述组织所面临的外部环境。答：组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。(1)一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要包括：①经济环境。是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。②政治和法律环境。主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。③社会文化环境。是由生活在一定社会中的人口因素(包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度)以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。④科技环境。管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术。技术的变革正在从根本上影响着组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。⑤全球化环境。全球环境对组织的影响是多方面的，它给组织带来的不仅有挑战，也会有机会。(2)具体环境。往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。①顾客。顾客是吸收组织产出的主体，决定了组织的成败。②供应商。供应商会对组织活动的成本产生直接影响，对于工商企业则进一步影响其利润水平。③竞争者。竞争者会通过价格、产品、服务等形式与本组织进行竞争，是一种不容忽视的环境力量。④其他因素。包括政府管理机构、消费者协会等民间组织、新闻传播媒介以及本组织所在社区机构等等。
4.1.论述计划工作5WIH的具体含义。答：计划工作就是预先决定做什么，讨论为什么要做，确定何时做、何地做、何人做，以及如何做，也就是通常所说的5W1H。具体含义如下：“做什么”：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。“为什么做”：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
5.1．结合实际说明企业制定战略的重要性。答：(1)战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。(2)制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。(3)战略分析是对组织内外部环境所做出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。(4)在战略分析的基础上，来进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时企业还要进行战略选择。(5)结合实际说明。
5.2．试述波特的价值链模型。答：(1)波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购，研究开发、人员配备管理和基础结构等。(2)波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。
5.3．试述目标管理的特点。答：目标管理的特点包括以下方面：(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级在一起共同确定目标。(2)强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于直辖市这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。(4)注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。(5)力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。
6.1．论述计量决策方法的种类。答：(1)边际分析法；评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出与追加的收入相比较，二者相等时为临界点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。(2)费用效果分析法；费用效果分析法的主要特点是，把注意力集中在一个方案或系统的最终效果上，根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。(3)概率方法；概率方法在科学、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。它分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量试验后反复出现的事态才能用概率论来分析。另一派叫主观派，是近年来兴起的、第二次世界大战后才应用于决策的学派，按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一件事的发生具有什么样的信念，就是这件事的概率。(4)效用方法；效用方法主要以决策者要求的最大值作根据。效用的最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。(5)期望值方法；期望值方法是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。(6)博弈论方法；博弈含有冲突的因素，这种决策不能只顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。(7)线性规划方法；线性规划是解决多变量最优决策的方法。在各种相互关联的多变量的约束条件下，去解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题。给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给予一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内因条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。
6.2．试述计量决策方法的优缺点。答：计量决策法被称作决策的硬方法。(1)其优点是：①提高了决策的准确性、最优性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。(2)局限性在于：①对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。②数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。
8.1.试述影响管理宽度的因素。答：(1)管理者与其下属双方的能力；凡受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且可减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。(2)面对问题的种类；管理者面对较困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。反之，在处理日常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。(3)组织沟通的类型及方法；下级人员中，相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。(4)授权；适当的授权可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增加。权责明确划分，有助于各级管理者的办事效率，也可以增大管理。(5)计划；事前有良好的计划，使工作人员都能明白自己的任务与目标，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。(6)组织的稳定性也影响着管理宽度。
9.1．论述管理层的作用。答：组织管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。这很容易理解，因为管理无非便是要“带领人们去实现目标”而已，没有目标和方向当然谈不上管理。在一个活性化的高绩效组织中，所有的成员都必须拥有一个共同的愿景，即要使组织成为顾客满意并兼具效能和效率且努力持续改进的组织。管理层的职责就是要44造这样的一个愿景，使人们共享之并加以维持。管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。此外，他们还要分配企业的资源(包括诸如研究和教育这样的活动在内)、沟通信息、倾听组织的需要、营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极的行为。总之，他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。
9.2．试述委员会管理的优缺点。答：(1)委员会管理的优点：①集思广益。集体判断、集体讨论可以避免由于管理者仅凭个人的经验所造成的判断错误。②协调。委员会可协调各部门的活动，这既有利于轻减上层管理者的负担，又可以加强部门之间的合作。③防止职权过于集中。通过委员会既可得到集体判断的益处，又可防止或减少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发生。④下级参与管理。委员会可使下级管理者和组织成员有可能参与决策制定过程，这样可以作为一种激励因素，’调动下级人员的积极性。⑤加强沟通。委员会可以作为散布和收集情报信息的重要手段。⑥代表集团利益。委员会成员通常是各利益集团的代表，他们代表本利益集团参与决策。⑦有利于管理者的成长。利用委员会也是培训管理者的方法之一。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，上层管理者也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。(2)委员会管理的缺点：①耗费时间和成本高。委员会花在会议上的时间可能相当多，讨论问题同样要花很多金钱。除了考虑管理者的时间费用外，还必须考虑主管者的时间没有用在更重要的事情上，给组织带来更大的损失。②妥协与犹豫不决。委员会中人们常常出于礼貌，互相尊敬，或屈于权威而采用折衷方法，以求达到全体一致意见，但这样的结论，往往是成事不足的结论。另一方面，由于相互之间的地位、知识与经验不同，常常为某一问题而争论不休，以至拖延时间或议而不决。③职责分离。把研究、建议和