1998年
1、为什么说“决策过程”是计划工作的核心？周235
答：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
2、试讨论群体参与决策过程的优缺点。尤113、128周206
答：优点：
①决策过程中可以集中群体的智慧，减少主观、片面性的影响。 ②群体比任何个人更具有广泛的知识领域，群体中每个成员都会为群体带来不同的知识和经验。扩大了知识领域，势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够严格地分析所制定的方案。 ③能够对所制定的决策有全面的了解。当需要把执行决策的任务委托给群体时，就会增加群体成员对决策的承诺的可能性。 ④能更大范围地汇总信息。 ⑤能拟定更多的备选方案。 ⑥能得到更多的认同。 ⑦能更好的沟通。 ⑧能做出更好的决策。 缺点：
①花费时间较多、权威影响较大、分散难以集中或折衷倾向严重等。 ②由于等级压力会影响群体参与的效果。
③少数服从多数的压力妨碍了少数人对决策制定过程应作出应有的贡献。 ④常出现因一致赞成而没有对决策方案进行详尽的评价分析和比较。 ⑤群体中存在较高概论的被个人操纵的可能性，从而削弱了群体的活动。 ⑥群体容易使其成员热衷于在争论中取胜，而不是寻找质量最高的决策。 ⑦比个人决策要花费多得多的时间。
3、为什么说建立标准是实施控制的基础？周501
答：标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准就是进行控制的基础。 （一）确定控制对象：控制工作的最初动机就是要促进企业最有效地取得预期的活动结果。需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。 1.关于环境特点及其发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排。制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。 2.资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。 3.组织的活动。企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。 （二）选择控制的重点：如获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、
员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。 （三）制定标准的方法： ①利用统计性方法来确定预期结果 ②根据经验和判断来估计预期结果 ③在客观的定量分析的基础上建立工程标准
4、管理的任务是什么？尤4
答：人们组成群体的目的是为了生存和更好地改善生活，在群体中协同个人的行为，就需要管理。管理的任务就在于引导组织成员共同来实现这一目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，以实现组织的目标。获取、开发和利用各种资源来确保组织效益和效率双重目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。在管理活动中要鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。
5、为什么说“计划工作不能消除风险”？尤77不会答
6、请阐述产生组织中人际沟通障碍的原因，以及如何能有效地克服这些障碍。周452尤276
答：产生沟通障碍的原因 （一）个人因素 ①选择性接受，是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。 ②沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性。 （二）人际因素 ①沟通双方的相互信任。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方的而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。 ②信息来源的可靠程度。信息来源的可靠信由诚实、能力、热情、客观来决定。可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。 ③发送者与接受者之间的相似程度。沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方的特征的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。 （三）结构因素 ①地位差别。一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位。地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。信息趋向于从地位高的流向地位低的。 ②信息传递链。一般来说，信息通过的等级越多，它达到目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级所发生的变化，称为信息传递链现象。 ③团体规模。当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应的变得较为困难。这一方面是由于可能的沟通渠道的增加大大超过人数的增长。另一方面是由于随着团体规模的扩大，沟通的形式将非常复杂。 ④空间约束。企业中的工作常常要求工人只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在工人单独干某工位工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。两个间的距离越短，他们交往的频率也越高。 （四）技术原因 语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
如何克服沟通中的障碍：
①明了沟通的重要性，正确对待沟通。 ②要学会“听”。
③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 ⑤每年一度的职工代表大会为汇报工作提供了良机。
⑥管理人员授权成立临时的专题工作组，调查企业问题，并向最高主管部门汇报。 ⑦加强平行沟通，促进横向交流。 ⑧利用互联网进行沟通。 ⑨培养员工的信任度。 ⑩注意沟通语言的选择。 ?注意恰当地使用肢体语言。 ?减少沟通的层级。 ?增加非正式沟通机会以增进信息的传递。 ?及时反馈。
简洁版
（一）个人因素
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果 （二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观 （三）结构因素
——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。 3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通 （四）技术因素
——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二：如何克服沟通中的障碍
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。 5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流
7、试用一个例子来阐述示意公式“工作成绩=能力×干劲”的含义，并讨论组织中领导者的激励作用。周424 尤219
如果一个人的能力很强（为1），而其干劲没有（为0），则无工作成就（为0）；如果他
只是干劲不高（为0.5），则工作成绩也不很理想（为0.5）；但如果他的干劲很高（为1）的话，就会成绩卓著（为1）。在组织实际工作中，有些人业务技术水平很高，而工作成绩平平，主要的原因就在于他们的工作干劲没有被调动起来。组织的管理者要追求成绩，必须提高组织所有成员的工作能力，并鼓足其干劲。前者通过培训教育得以实现，而后者有赖于领导者的激励。 组织中领导者的激励作用
8、阐述对马斯洛需要层次理论五个层次“重要”的认识。周70、427 马斯洛把需要分成五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
马斯洛认为：
①人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。 ③在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
④只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到了充分的满足，后面的需要才显出其激励作用。
需要层次理论的局限性： 1.需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。不同的人对各种需要的认识和迫切性更大。 2.需要的层次性。需要的层次由迫切性决定。人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为。在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要才引发人们的动机，影响人们的行为。对于不同的人在同一时期，或对于同一人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。 3.需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。有许多需要是以潜在的形式存在着。只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才感觉到这些需要。 4.需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的。改变的原因有：（1）原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，紧张已经得到消除，需要的迫切性也随之消除。（2）环境的影响，人们改变了自己对各种需要迫切性的认识。
9、K. Lewin认为组织变革应包括三个步骤：解冻、转变、再冻结。试阐述对三个步骤内容的理解。周371
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段
1.解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。成功的改革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革
并参与其中。 2.变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。 3.再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
10、古典组织理论强调以工作为中心，又称X理论。试阐述这一理论对人的本性的假设和对这些假设的看法。周73尤24
X理论假设人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法是不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标；一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。 X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，与Y理论相比已显得过时。
1999年
1、什么是管理的效率和有效性？如何看待这两者之间的关系？尤9
管理的有效性是指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做正确的事的评判。如果一个组织能够有效地利用其拥有的资源去实现组织的目标，即投入所得产出与组织目标一致，则说明其管理是有效的。
管理的效率是指投入和产出之比，即正确地做事的评判。管理效率追求的是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。
管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率的，既能达到组织的目标，又能充分地利用组织的资源。
2、什么是目标管理？如何理解目标管理的具体内容？周252尤53
目标管理（MBO）就是管理“目标”，即依据目标进行管理。目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。 1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3.每一个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
3、什么是计划工作？为什么说“计划工作不能消除风险”？周233尤77
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项活动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。计划工作就是动词意义上的计划内涵。（周）
计划工作是指制定实现组织目标的行动方案的过程。（尤） 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”：
what 做什么？目标与内容 why 为什么做？原因 who 谁去做？人员 where 何地做？地点
when 何时做？时间 how 怎样做？方式、手段
4、什么是权力委任？为什么说“权力委任并不意味着委权人放弃权力”？尤156
权力委任是一个组织过程，它表现为上级通过委任而把权力授予下级。 权力委任的过程由四个方面组成：职权的分派、权力的委任、责任的确立和权力的收回。 权力委任的条件：明确目标、权责相当、责任的绝对性、命令的统一性、正确选择下级、控制的必要性。 权力委任中的心理影响：职业偏好的影响、对问题主次的衡量、对失败的畏惧心理、对
他人动机的不信任。 权利的委任是指由委托人把权力委任给受委托的受权人，而由受权人来代替委权人采取行动。因此，权力的委任使受权人拥有了行动或指挥他人行动的权力，但受权人的权力是由委权人所委任的，委权人始终保留着对已委任的权力的完全控制。与弃权有本质的区别，委任仅授予代理权，而没有转让权力的所有权。所以，权力的委任并不意味着委权人放弃权力或受权人永久享有权力。
5、什么是组织中的正式群体和非正式群体？这两类群体对实现组织目标各有哪些理解？周68、346
正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果就形成了所谓的正式组织。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织：成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业务爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理性原则。
非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
6、什么是领导者和被领导者？在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领导者？为什么？周400尤249
领导者是实施领导影响过程的人，也就是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者必须有部下或追随者。 被领导者则是同意接受领导者影响，自愿放弃某些决策自由，以求实现某一目标的人。 领导者和被领导者并不意味着行政规定的上、下级等级关系。当一个人向他人施加影响的时候，并且被施加影响的人愿意接受这种影响时，则无论接受影响的人是上级、同事、下级、朋友或其他人，都已成为被领导者，而施加影响的人则是实际意义上的领导者。
7、马斯洛的需要层次理论把人的需要分成哪几大类？人的行为受哪类需要的影响最大？周70、427
马斯洛把需要分成五级：生理的需要（生理上的主要需要），安全的需要（工作、财产、安全等），感情的需要（友谊、爱情、归属感），尊重的需要（自尊和受别人尊敬），自我实现的需要（尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就）。 马斯洛认为：
①人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。 ③在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
④只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到了充分的满足，后面的需要才显出其激励作用。
需要层次理论的局限性： 1.需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。不同的人对各种需要的认识和迫切性更大。 2.需要的层次性。需要的层次由迫切性决定。人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为。在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要才引发人们的动机，影响人们的行为。对于不同的人在同一时期，或对于同一人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。 3.需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。有许多需要是以潜在的形式存在着。只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才感觉到这些需要。 4.需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的。改变的原因有：（1）原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，紧张已经得到消除，需要的迫切性也随之消除。（2）环境的影响，人们改变了自己对各种需要迫切性的认识。
8、组织中的人际沟通有什么作用？其沟通过程由哪些因素连接而成的？周445尤271
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 2.沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。 3.沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁。
就领导职能而言，沟通是使组织成员团结一致、共同努力来实现领导者意图、达到组织目标的重要手段。组织内如果没有沟通，组织的活动就不能展开，既不可能实现相互协调合作，也不可能进行必要而及时的协调变革。（答案不够完善） 沟通过程由七个要素构成：沟通来源、沟通传译、信息、沟通渠道、接受者、沟通反馈、沟通的文化背景。（尤的观点）
9、请用示意公式“工作成绩=能力×干劲”来讨论组织中激励的作用。尤219周424
如果一个人的能力很强（为1），而其干劲没有（为0），则无工作成就（为0）；如果他只是干劲不高（为0.5），则工作成绩也不很理想（为0.5）；但如果他的干劲很高（为1）的话，就会成绩卓著（为1）。在组织实际工作中，有些人业务技术水平很高，而工作成绩平平，主要的原因就在于他们的工作干劲没有被调动起来。组织的管理者要追求成绩，必须提高组织所有成员的工作能力，并鼓足其干劲。前者通过培训教育得以实现，而后者有赖于领导者的激励。 组织中领导者的激励作用
10、什么是完全不确定型政策？试用三种这一类型的决策判别准则分别对下表所示的决策收益矩阵进行计算和判别。尤122
方案/结果状态 S1 S2 S3 S4 A B
4 2
5 4
6 6
7 9
C D 5 3 7 5 3 6 5 8 答：当决策问题存在两种以上的自然状态，且各自然状态发生的概论是不能确定时，称为完全不确定型决策。 ①“小中取大”准则（最大的最小收益值法）
方案/结果状态 S1 S2 S3 S4 最小收益值
A B C D
4 2 5 3
5 4 7 5
6 6 3 6
7 9 5 8
4 2 3 3
经过比较，方案A的最小收益值最大，所以选择方案A。
②“大中取小”准则（最小的最大后悔值法）
方案/结果状态 S1 S2 S3 S4 最大后悔值
A B C D
1 3 0 2
2 3 0 2
0 0 3 0
2 0 4 1
2 3 4 2
经过比较，方案A和C的最大后悔值最小，所以选择方案A或C。
③“大中取大”准则（最大的最大收益值法）
方案/结果状态 S1 S2 S3 S4 最大收益值
A B C D
4 2 5 3
5 4 7 5
6 6 3 6
7 9 5 8
7 9 7 8
经过比较，方案B的最大收益值最大，所以选择方案B。
④折衷准则（乐观系数法） COVi=αQimax+（1-α）Qimin算出各方案的折衷收益值，取折衷收益值最大的方案为
最优方案。
⑤拉普拉斯准则（等可能法或等概率法）
S2 S3 结果状态 S1
S4 期望收益值
0.25 0.25 0.25 0.25 方案
A 4 5 6 7 5.5 B 2 4 6 9 5.25 C 5 7 3 5 5 D 3 5 6 8 5.5
经过运算，方案A和D的期望收益值最大，且方案A的离散程度小，可选方案A
最优方案。
2000年
一、概念题（每题5分，总分50分）
1、领导影响力（尤251）
领导影响力由权力性影响力和非权力影响力构成。 1.权力影响力：这是一种强制性的影响力，它带有强迫性和不可抗拒性，以外推力的形式发生作用。 （1）传统因素。对于领导者高人一等的传统概念形成了下级对上级的服从感。 （2）职位因素。来自社会分工的领导职权，使该职位的角色拥有一定的法定权利，让被领导者产生敬畏感。 （3）资历因素。由领导者的资格和经历所产生的影响力，使得被领导者对他敬重推崇。 2.非权力性影响力：这是一种自然形成的影响力，既没有正式的规定，也没有上下授予的形式。非权力性影响力与领导者本人的素质、行为密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。 （1）品德因素。领导者的品格、道德、思想面貌反应出领导者的崇高本质，使被领导者从内心对领导者崇拜敬爱。 （2）才能因素。领导者在工作实践中所表现出来的才干和能力，使被领导者对领导者产生敬佩感。 （3）知识因素。领导者所具有的科学知识和专长能力，使被领导者信赖领导者的指引。
（4）感情因素。领导者与被领导者之间关系融洽、亲如家人，使被领导者对他的领者有一种亲切感。 （5）作风因素。领导者实行民主管理，使被领导者能够参与决策，具有“主人翁”的自豪感。 非权力影响力可由领导者的思想、素质与行为的改变而出现变化，通过领导者素质的提高，可以使其影响力得到提高。
联系：
权力性影响力主要依靠职位和权力获得，而非权力性影响力要靠自身的努力来创造，因而显得更为重要。非权力影响力很高的领导者，他的权力性影响力会得到加强；相反，非权力性影响力很差，则权力性影响力也会下降。所以，组织的领导者必须认识到，有效领导的关键在于提高非权力影响力。
2.权利委任（尤156） 权力委任是一个组织过程，它表现为上级通过委任而把权力授予下级。
权力委任的过程由四个方面组成：职权的分派、权力的委任、责任的确立和权力的收回。 权力委任的条件：明确目标、权责相当、责任的绝对性、命令的统一性、正确选择下级、控制的必要性。 权力委任中的心理影响：职业偏好的影响、对问题主次的衡量、对失败的畏惧心理、对他人动机的不信任。 权利的委任是指由委托人把权力委任给受委托的受权人，而由受权人来代替委权人采取行动。因此，权力的委任使受权人拥有了行动或指挥他人行动的权力，但受权人的权力是由委权人所委任的，委权人始终保留着对已委任的权力的完全控制。与弃权有本质的区别，委任仅授予代理权，而没有转让权力的所有权。所以，权力的委任并不意味着委权人放弃权力或受权人永久享有权力。
3.群体压力（尤222）
群体压力是指当一个人与群体中多数人的行为或意见不一致时所感到的心理压力。 积极作用：①有助于形成群体成员共同的行为，完成共同的活动任务； ②有助于群体的联系； ③增强群体成员的个人安全感。 消极作用：可能窒息群体成员的创造力。
4.人际沟通（周445尤271） 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理
工作都与沟通有关。
1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 2.沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。 3.沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁。（周的观点）
就领导职能而言，沟通是使组织成员团结一致、共同努力来实现领导者意图、达到组织目标的重要手段。组织内如果没有沟通，组织的活动就不能展开，既不可能实现相互协调合作，也不可能进行必要而及时的协调变革。 沟通过程由七个要素构成：沟通来源、沟通传译、信息、沟通渠道、接受者、沟通反馈、沟通的文化背景。（尤的观点）
5.管理效率（尤9）
管理的效率是指投入和产出之比，即正确地做事的评判。管理效率追求的是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。
6.计划工作（周233尤77） 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同成员，
在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项活动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。计划工作就是动词意义上的计划内涵。（周）
计划工作是指制定实现组织目标的行动方案的过程。（尤） 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”：
what 做什么？目标与内容 why 为什么做？原因 who 谁去做？人员 where 何地做？地点
when 何时做？时间 how 怎样做？方式、手段
7.管理（周11） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标。同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效地 管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。即不仅要正确的做事，并且要
力争做正确的事，这样才能又好又快地做事。这一点正是今天战略管理理论成为管理学的重要组成部分以后与过去“科学管理”时代的不同之处。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面的内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。只有环境友好型的组织才会有可持续发展的生命力。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程。
8.竞争型决策（尤117） 竞争型决策又称博弈，是根据竞争对手的策略来确定对策的决策过程。当决策问题的自
然状态是具有理智的竞争对手时的决策。指导该类决策的理论方法叫博弈论。博弈三要素：局中人、策略、赢得。
9.非正式群体（周346） 非正式组织：成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、
观点基本相同，或者在性格、业务爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
10.利润（？？）
二、什么是领导者和被领导者？为什么管理者与领导者是两个不同的概念?（8分 周400尤249） 领导者是实施领导影响过程的人，也就是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导
者必须有部下或追随者。 被领导者则是同意接受领导者影响，自愿放弃某些决策自由，以求实现某一目标的人。 管理者与领导者在动机、成长历程以及如何思考和行动方面都有不同之处 （1）与领导者相比管理者更注重理性和控制，他们是问题解决者。 （2）对于组织的目标，管理者更多地是为了完成管理任务而被动进行。而领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。 （3）管理者倾向于把工作当成一种促成过程，通过管理职位所授予的权力利用谈判和赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制定解决方案。 （4）在面对机遇或挑战时，领导者会主动冒险，而管理者则较为保守。 （5）在与其他人的关系上，管理者关注的是如何完成工作，因此，他们一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义因而能通过个人影响力唤起人们强烈的情感呼应。 （6）管理者更注重利用管理功能如何做出决策，而领导者则更多地关注作出什么样的决策。 （7）与下属沟通时，管理者更多地依照组织程序进行。而领导者往往不会死板地依照组织程序进行沟通，反而会更多地利用追随者的情感需求利用任何手段进行沟通。
三、获得长期资本有哪几种方式？它们各有什么优缺点现？（8分 ？？） 四、P.E.Drucker认为目标管理有助于纠正在管理实践中的三种错误观点，你知道是指哪三种错误观点？有什么后果？目标管理为什么能有助于纠正这三种观点？（15分 ？？） 五、X理论对人的本性有哪些假设？你如何看待这些假设？（10分 周73尤24、259） X理论是美国心理学家麦格雷戈在《企业的人性方面》提出，是关于人性假设的基本理
论，基本观点有：
（1）人的学识、才能和潜力都是极为有限的。 （2）人生来就以自我为中心，漠视组织需求。 （3）人天生好逸恶劳，一有可能就逃避工作。 （4）人总是逃避责任，缺乏进取心，安于现状无创造性，甘愿听从指挥。 （5）人总是把安全看得高于一切，激励只在生理安全水平上发挥作用。 （6）人必须在强制、控制甚至惩罚的情况下才会去努力完成工作目标。 影响：
（1）管理者以X理论为指导思想，必须采用“胡萝卜加大棒”的管理方式，奖金、惩罚将成为管理者的主要手段，并以此迫使员工采取有利于目标的行动。
（2）以X理论建立的组织特征：①绝对的权力②高度集中的决策权③自上而下的监督④金字塔组织结构⑤限制个人发展⑥以工作任务为中心的“无人的组织”。 尤259页非常详细罗列
六、请用K.Lewin组织变革的三个步骤来解释目前盛行的管理重组现象.（9分 周371）
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段 1.解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。成功的改革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 2.变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。 3.再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
2002年
一.概念题
1.管理（周11） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标。同时也要十分关注实现组
织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效地 管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。即不仅要正确的做事，并且要力争做正确的事，这样才能又好又快地做事。这一点正是今天战略管理理论成为管理学的重要组成部分以后与过去“科学管理”时代的不同之处。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面的内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。只有环境友好型的组织才会有可持续发展的生命力。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程。
2.管理的有效性（尤9）
管理的有效性是指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做正确的事的评判。如果一个组织能够有效地利用其拥有的资源去实现组织的目标，即投入所得产出与组织目标一致，则说明其管理是有效的。
3.战略决策（尤111）
战略决策是指组织谋求与经常变化的外界环境之间达成动态平衡的一种决策。这种决策主要设计到组织长期内的、全局内的问题。
4.商业信贷（老版）
5.风险型决策（周207尤117）
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
部门化就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立在组织结构的首
6.部门化（周304尤145）
要环节和基本途径，其根本目的在于有效的分工。（尤的观点）
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是管理劳动横向分工的基础上进行的。（周的观点）
组织部门化依据的基础有以下几个方面：人数、职能、产品、顾客、地区、过程。（尤）
组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准与矩阵组织。（周）
7.组织发展（P209）
？？？
8.领导（周400尤P217）
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1、领导者必须有部下或追随者
2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
构成领导活动的三要素是领导者、被领导者和环境。本质就是组织成员的追随与服从。
9.群体压力（尤222） 群体压力是指当一个人与群体中多数人的行为或意见不一致时所感到的心理压力。
积极作用：①有助于形成群体成员共同的行为，完成共同的活动任务； ②有助于群体的联系； ③增强群体成员的个人安全感。 消极作用：可能窒息群体成员的创造力。
10.盈亏临界点（尤95周226）
BE=TFC/（P-VC）
（1）当以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。 （2）销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。
二、选择题（2*10）
1、ISO9000是一个：
A、保证质量的标准体系 B、保证质量的工作标准体系 C、环境保护的标准体系 D、生产技术的标准体系
2、“管理就是决策”，是现代管理学中的一句名言，提出这种管理观点的人是： A、卡内基 B、松下幸之助 C、西蒙 D、蒋一苇
3、进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列说法中哪一句有问题？
A、标准应该越高越好 B、标准应考虑实施成本 C、标准应考虑实际可能 D、标准应考虑顾客需求
4、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？
A、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。
B、管理幅度越宽，组织层次越少，但是管理人员的费用会大幅度上升。 C、管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5、替代性产品在波特的行业竞争分析中对行业的影响体现在：
A、冲击行业内的企业 B、妨碍行业竞争 C、替换行业中正在生产的产品 D、确定了行业中企业产品的最高价格
6、一个管理者所处的层次越高，面临问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备 A、领导技能 B、组织技能 C、概念技能 D、认识技能
7、目标管理师现代管理的重要方法，首先提出这种方法的人是： A、巴纳德 B、杜拉克 C、卡斯特 D、孔茨
8、商鞅在秦国推行改革，他在城门口立了一根木棍，声称能将木棍从南门移到北门的，奖励五百金，但是没有人尝试。根据期望理论，这是由于：
A、五百金的效价太低 B、居民对完成要求的期望很低 C、居民对报酬的期望很低 D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试
9、激励理论中的双因素理论，涉及一个叫做“保健因素”的概念，它是指： A、能影响和促进职工满意感的因素 B、能保护职工心理健康的因素 C、能影响和促进职工不满意感发生地因素 D、能预付那个职工心理疾病的因素
10、从本质看，直线和参谋是：
A、协调的 B、矛盾的 C、一致的 D、利害冲突的
三、简答与论述题（总分50分）
1、现代管理已经发展到了“系统思想”和“权变思想”阶段。请问这两种思想的核心内容是什么？对于管理理论的方法及其研究应用有何启示？周78、尤26、28、141
系统管理原理把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系。
系统理论认为，各部门工作的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。从系统
的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率，使各个系统和有关部门的相互联系网络更清楚，更好地实现企业的总目标。
但从目前来看，系统管理学派已不像20世纪60年代前后那么盛行了。由于系统管理理
论中的许多内容有助于自动化、控制论、管理情报系统、权变理论的发展，所以仍有许多人在对这一学派的理论进行研究。
权变理论学派认为，在管理中要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适
用的“最好的”管理理论和方法。权变理论强调的权变关系是两个或更多个变数之间的函数关系。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种有效地管理方式。
由于20实际70年代以来，世界科技、经济、政治的发展变化很快，企业职工队伍的构成及其文化技术水平有了很大的变化，使得权变理论具有很强的适用价值，至今仍被人们津津乐道。
2、管理的基本职能有哪些？周13
管理职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动和发挥的各种作用。管理活动最基（一）决策（首要职能）
组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动。所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。另外，还必须制定支配和协调他们所负责的资源的计划。
计划就是指制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。 （二）组织（根本职能、载体职能）
计划的执行要靠他人的合作。合作的人们如果要在执行计划的过程中，能有比各合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。
组织目标决定着组织的具体形式和特点。反过来，组织工作的状况又在很大程度上决定着这些组织各自的工作效率和活力。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导（核心职能）
组织中需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互
本的五种职能：计划、组织、领导、控制、创新
理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门非常奥妙的艺术，它贯彻在整个管理活动中。不仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，基层领导也要实施领导职能，而担负领导职能的人都要做人的工作、重视工作中人的因素的作用。 （四）控制（有效职能）
控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制的标准。指监督组织的各项活动以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
管理者既要有预防下属和事态失控的充分措施，防患于未然，同时也必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较，发现实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效地纠正措施。纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制的时效性愈强，控制的定量化程度也愈高；愈是高层的管理者，控制的时效性要求愈弱，控制的综合性愈强。横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。没有控制就没有管理。管理中可能又不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任。 （五）创新
创新是管理过程不可或缺的重要职能。指为适应组织系统内外变化而进行的局部或全局的调整。创新职能本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
管理的理论、原理、方法及各项职能都需要创新，创新也深刻改变着它们，同时，创新需要以它们为基础，离不开它们的支持，所以，创新与其它各项职能是相互依存的关系。
3、为什么决策时应选用“满意准则”而不是“最优准则”？（6分）周204
（1）对决策者来说，要想使得决策达到最优，必须：
①容易获得与决策有关的全部信息
②真实了解全部信息的价值所在，并据此控制所有可能的方案 ③准确预期到每个方案在未来的执行结果 （2）现实中上述条件往往得不到满足，因为：
①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切的情况信息。
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
4、什么是领导的影响力？权力性影响力和非权力性影响力之间有何联系？尤251
领导影响力由权力性影响力和非权力影响力构成。
1.权力影响力：这是一种强制性的影响力，它带有强迫性和不可抗拒性，以外推力的形式发生作用。 （1）传统因素。对于领导者高人一等的传统概念形成了下级对上级的服从感。 （2）职位因素。来自社会分工的领导职权，使该职位的角色拥有一定的法定权利，让被领导者产生敬畏感。 （3）资历因素。由领导者的资格和经历所产生的影响力，使得被领导者对他敬重推崇。 2.非权力性影响力：这是一种自然形成的影响力，既没有正式的规定，也没有上下授予的形式。非权力性影响力与领导者本人的素质、行为密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。 （1）品德因素。领导者的品格、道德、思想面貌反应出领导者的崇高本质，使被领导者从内心对领导者崇拜敬爱。 （2）才能因素。领导者在工作实践中所表现出来的才干和能力，使被领导者对领导者产生敬佩感。 （3）知识因素。领导者所具有的科学知识和专长能力，使被领导者信赖领导者的指引。
（4）感情因素。领导者与被领导者之间关系融洽、亲如家人，使被领导者对他的领者有一种亲切感。 （5）作风因素。领导者实行民主管理，使被领导者能够参与决策，具有“主人翁”的自豪感。 非权力影响力可由领导者的思想、素质与行为的改变而出现变化，通过领导者素质的提高，可以使其影响力得到提高。 联系：
权力性影响力主要依靠职位和权力获得，而非权力性影响力要靠自身的努力来创造，因而显得更为重要。非权力影响力很高的领导者，他的权力性影响力会得到加强；相反，非权力性影响力很差，则权力性影响力也会下降。所以，组织的领导者必须认识到，有效领导的关键在于提高非权力影响力。
5、根据组织变革的基本过程简述变革管理的主要内容。（8分）周371
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段
1.解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。成功的改革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 2.变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。 3.再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。