仵凤清《领导学》第2版案例分析 下载本文

兰奇(Gianfrano Lanci)加盟联想集团。?联想要寻找人才,对人才来说,我也在寻找好的机会。联想成长非常快,在全球化发展方面有非常多的机会。?兰奇说道自己加盟联想的原因。这跟早年不可同日而语。当时联想集团招聘外籍高管主要依赖外籍股东,?阿梅里奥其实不是最佳选择,是很不佳的选择?,但是不用他,?当时两眼一抹黑,到哪里去找合适的人呢。?柳传志说道。随着公司势头的上扬,现在,杨元庆不用为这个问题发大愁。

跟三年前相比,联想集团的董事会成员组成也更加平衡,有日本索尼工作经验,懂得消费市场的出井伸之接替吉姆〃库尔特任非执行董事。

公司蒸蒸日上,杨元庆做这些事儿(建班子、定战略等) 已经不费什么事儿了,柳传志觉得交班时机成熟了。交接班的信号其实在2011年6月就已经放出。当时,杨元庆贷款从联想控股手里略微折价购买了8%的股份。

这个事儿,柳传志和杨元庆在金融危机期间就有过讨论。在具体操作上,柳传志再次发挥了他的睿智,让杨元庆个人名义购买股份,这样不用拿到董事会上讨论。?跟美国人谈事儿,他们经常会为1%的万年不遇的事儿,派20个律师跟你来回纠缠。?柳传志说道。至于8%的股份怎么分,是否包括外籍管理层等,柳传志拒绝透露,说那是杨元庆的事儿。

柳传志最怕的是职业经理人没有主人感。他三年多的心血似乎没有白费。?柳总就是联想的父亲,现在虽然不做董事长的职位了,但是他在联想扮演的(父亲)角色没有变。杨元庆在家庭里面像大哥哥的角色,不断完善我们防守和进攻的策略。?联想集团高级副总裁Gerry Smith已经具有?家族企业?的思维。

柳传志自个认为,现在他跟杨元庆的关系,将像他跟郭为一样,两人打打球,聊聊天。?你说我要到各地看看联想集团的业务,那当然很自由,我是名誉董事长。不过,那就是不负任何责任性质的去做了。?

回顾柳传志的联想集团生涯,外界经常有评论者会将联想与华为、联想与苹果放在—起评价,得出联想缺乏技术基因与创新基因的结论,而这很大程度上归因于联想创始人柳传志的选择与风格。

?这话对我来说就不合适了。?柳传志正色道。他以经济改革在前、政治改革在后做喻,?不能说我一走经济改革路线,你就说我将来不做政治改革了。??我本人是研究所出身的,如果真要显示我的本事,我那时就把(研究)才能显示出来

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了,但我一定要不着急,先把前面几个馒头吃饱了。?

?可惜的是,到了现在我已经玩不动这个(IT)了。? 他把创新与技术的课题留给了杨元庆。

资料来源:潘虹秀.柳式?软着陆?[J].中国企业家,2011(22):69-71.

讨论参考题:

1.讨论分析柳传志的权力来源和权力运行方式,他处理问题的艺术性体现哪些方面。 2.总结归纳联想集团的领导模式和相关制度,尝试分析其合理性和可能存在的问题。

答题要点:

一:结合与个人相关的五种形式的领导者权力分析。在集团的共同支持中,柳传志自愿复出,出任董事长一职,他的职位权力来源于联想的集体认可,而他之所以能够因集团推荐出任董事长,主要依据他的专家权力以及指示权力,他的个人能力让联想上下信服。柳传志的权力运作方式:利用受联想集团高层认同的个人权力,即他本身的品格、特性,提高其在联想中的职位权力的影响力,恰当的使用其所拥有的职位权力带领联想走出低谷。

做事要有“立意”;“以稳为主,稳中求快”;优秀的企业家要做的高瞻远瞩;“建班子,定战略,带队伍”的管理理念;人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业是最终的大赢家;等等。

二:中央集权的集体领导模式,由四个外籍高管和四个中方高管组成LEC执委会,每召开一次,目标就是团结班子的核心成员一块务虚,一块讨论重大的事儿,一块制订战略。这种模式能够加强班子核心成员的了解,有利于内部高层的统一,以及合作精神和联想文化的传递,同时外籍高管更能发挥其主观能动性。但是在另一方面,LEC的“平衡”设置,可能会导致意见相左时,决策难以落实的困难;远离基层的高管也可能会影响决策的可行性和及时性;等等。

案例五

用?仁义礼智信?管企业

企业没有文化创新,管理就会迷失方向。文化决定了企业的使命、愿景、核心价值观,决定了企业的发展方向,只有清楚地知道了这些,管理才会很清晰。我们在西方所发明的浩瀚的管理工具和管理系统当中,常常会找不到方向,就是因为对自己企业的使命、愿景、核心价值观不明确。

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方太的使命是让家的感觉更好,它有两层意思,首先是通过使用我们的产品让消费者对家的感觉更好,其次就是让员工对方太公司这个大家庭感觉更好。方太的愿景是成为受人尊敬的世界一流企业,为此,我们会有销售的目标、利润的目标、品牌的目标、精益管理的目标,等等,这些都是很清晰的。我想重点谈的是我们的价值观。我们的核心价值观是?人品、企品、产品?三品合一,其中人品是第一位的。而人品当中最重要的内容就是我们传统文化当中的五常——?仁、义、礼、智、信?。

为什么说?仁、义、礼、智、信?叫五常呢?因为这是上天授予人类恒昌不变的道德规范,放之四海而皆准,能够穿越时空而不变。过去几千年证明五常是正确的,只要我们人类的目标是实现和谐社会目标不变,我们有理由相信未来它依然是正确的。因为五常是实现和谐社会最根本的道德规范、道德要求,离开了五常,和谐社会就无从谈起。

那么从企业的角度谈,五常的道德规范到底体现在哪里呢?我简单地做一个说明。?仁?是要替员工着想,我们要替员工着想,员工要相互替对方着想。公司替员工着想,员工反过来也要替公司着想,这就是仁的精神。

?义?是什么呢?在?仁?的基础上再进一层,意思是仅仅有?仁?还不够,大家光相互着想,着想来,着想去,可以吗?我们现在企业里面有一种好好人,你如果真的光?仁?的话,那就有可能会成为好好人。所以你得有?义?来约束。?义?就是合理,我做任何事情,我对员工的着想都要做到合理合义的程度。所以它是一种相互制约的作用。

?仁?、?义?都是停留在人内心层面的东西,具体对照行为的时候,因为个人理解不一样,有时候就很难判断。所以企业当中必须有一套规则。我们把大家公认的符合仁义的那些行为规范转变成公司的行为制度,这个制度就是?礼?。现在很多人对?礼?的认识有误解,认为?礼?主要就是礼貌、礼仪,其实在《周礼》中,?礼?的范围很广,上到法律制度,下到道德规范,都包含在内。所以,本质上它是一套制度。我们把仁义的基本要求明确下来,变成制度,我们来遵守这个行为规范,遵守规章制度,那就是礼。

第四个是?智?,智慧的?智?,要求我们员工做工作一定要有智慧,要能洞察本质,洞察问题的本质,洞察业务的本质,只有这样才能把工作做好,把业

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务开展好。我们现在有一个问题就是知识很多,这个时代号称知识的海洋,但是智慧很少,在我们传统文化当中有太多的智慧,但是一些国人都扔掉了。 最后一个字就是?信?。?信?大家都理解了,就是诚实守信,这一点中西文化相通。当然,中国文化当中对?信?的要求更高,人无信不立。你在企业中作为一个领导者,要获得下属的信任,怎么才能获得下属的信任,首先应是言而有信,言出必行,等等。反过来,下属要得到领导者或者同事们广泛的信任,也是要信守诺言,认真负责地做事。当然,绝对的?信?很难做到,但必须有一个基本的信任关系,团队和企业才能够有效合作。

以上就是?仁、义、礼、智、信?的内涵。它没有丝毫过时可言。我们看到,最近有一些出问题的企业也好,官员也好,肯定是?仁、义、礼、智、信?当中有2个字或者3个字没有做好。如果?仁、义、礼、智、信?都能做到,成功就将永远伴随着你。

资料来源:茅忠群(方太集团总裁).用?仁义礼智信?管企业[J].环球人物,2011(29):60页.

不妄为,才能无所不为

如果走在大学校园里,42岁的方太集团总裁茅忠群,是典型的学生模样。他身材精瘦,举止斯文,表情腼腆,完全不像一个闯荡市场16年的成功企业家。

跟外表形成反差的,还有茅忠群的性格。他高中毕业时,放弃保送浙江大学的机会,考取上海交通大学;研究生毕业后,放弃攻读洋博士的机会,回乡打理家族企业;1995年自己创业后,放弃父辈的成熟产品,坚决走高端厨房家电品牌路线。为坚持高端,他16年来不打价格战,不上市,甚至拒绝企业规模快速增长。无论是做人还是做企业,他始终很清楚自己想要什么。 ?愿景比利润更重要?

环球人物杂志:您似乎跟别的企业家不一样,不善言谈,不喜交际。您是否承认自己有些另类?

茅忠群:如果非要把企业和企业家分类,我觉得有两类:一类就是我们,是一家纯粹的由使命和愿景驱动的企业,财务上的发展对我们来说不是最重要的追求;另一类则把利润、规模、发展速度等指标放在最重要的位臵。这也许就是为什么我们显得与众不同。

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