第1章 人力资源管理导论

一、考试重点

1、生产要素理论经历的四个阶段

（1）两要素论（17世纪，英国古典政治经济学创始人威廉·配第）：土地和劳动是最重要的两大价值源泉

（2）三要素论（18世纪，法国政治经济学创始人萨伊）：资本、劳动、土地三位一体 （3）四要素论（1890年，新古典学派创始人及其主要代表艾尔弗雷德·马歇尔）：资本、劳动、土地、企业家

（4）五要素论（20世纪中，现代管理之父彼得·德鲁克）：资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值

2、早期的人力资源概念——约翰·康芒斯 （1）1919年，《工业友善》，首次提出“人力资源”这一概念 ①主要贡献：

A、确立了员工是组织的一种价值极高的资源的思想，包括明确使用“人力资源”这一概念 B、制定了在各种一揽子人力资源管理实践中进行选择的一种战略选择框架 C、形成了参与式管理的概念

②劳工管理理论或者模型：商品模型、机器模型、公共设施模型、友善模型、市民模型

（2）一些学者甚至认为，康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。 3、现代的人力资源概念——彼得·德鲁克 （1）1954，《管理的实践》，大家公认的现代人力资源的概念在该书中被首先正式提出并加以明确界定（改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法） ①需要把人力资源视为和水力类似的特殊资源

②企业必须把工作中的人力当成“人”来看待，重视“人性面”，强调人的道德观和社会性 ③人力资源具有其他资源所没有的一种特性，这就是协调、整合、判断以及想象的能力 ④人对于工作是有绝对自主权的

（2）学术界一般认为，德鲁克可以被称为现代人力资源管理的奠基人 4、企业资源基础理论的人力资源的四个特性 （1）价值性 （2）稀缺性 （3）难以模仿性 （4）难以替代性

5、人力资源概念的内涵

（1）人力资源既可以指人，也可以指能力

①具体的人或人群，即具有特定的只是、经验、技能、体能等的劳动者的集合

②相对笼统的泛指，即指一个国家或组织中的人所具有的创造价值的总体能力，即一种以人为载体的能力，而不是特定的人或人口群体

（2）人力资源包括宏观和微观两个层面的含义

①宏观：指一个国家或一个经济所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和，既有数量方面的含义，更有质量方面的含义

②微观：一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力的总体

（3）人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面 （4）人力资源的重点自傲与质量而不是数量

6、人力资源的特性

（1）能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，人对自己的价值创造过程具有可控性 （2）社会性：人力资源具有人性的一面和社会、道德的一面，而不是一般的物力资源，必须从人性的角度加深对人的理解

（3）开发性：人力资源不是一种既有的存量，而是可以被开发的，即知识、技能、能力和经验等人力资源的核心要素是可以不断积累和更新的

（4）时效性：涉及时间的概念，即包含一定数量和既定人力资源存量的人力资源必须加以使用才能创造价值，人力资源没有投入到生产或价值创造过程中的那些时间是无法保存的 7、中国的人力资源管理发展历史

（1）1949-1978年，中国传统的劳动管理与人事管理 ①计划经济时代

②劳动力管理、工资管理、职工保险福利管理等 ③以政治激励和思想激励为主 ④人事管理-干部管理

（2）1978-1993年，计划经济过渡 ①计划经济体制框架内的修改 ②传统烙印深刻

（3）1993年-今，中国现代人力资源管理的产生与发展 ①作为专业学科开始出现 ②重要性得到明确认可 ③基本理论得到普及

④重要的工具和方法得到推广运用 ⑤得到了系统化发展

8、人力资源管理的基本功能 （1）吸引（选）：基础 （2）保留（留）：保障 （3）激励（用）：核心 （4）开发（育）：手段 二、复习题

1、生产要素理论的发展及其与人力资源这一概念之间的关系是什么？ （1）两要素论（17世纪，英国古典政治经济学创始人威廉·配第）：土地和劳动是最重要的两大价值源泉

（2）三要素论（18世纪，法国政治经济学创始人萨伊）：资本、劳动、土地三位一体 （3）四要素论（1890年，新古典学派创始人及其主要代表艾尔弗雷德·马歇尔）：资本、劳动、土地、企业家

（4）五要素论（20世纪中，现代管理之父彼得·德鲁克）：资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值

2、人力资源管理对于一个组织的作用是什么？ （1）帮助组织达成战略目标或经营要求 （2）有效利用组织中全体员工的技能和能力

（3）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高 （4）就人力资源管理政策与全体员工进行沟通 （5）帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任

（6）以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理

3、人力资源管理的主要职能有哪些？各职能之间的关系是怎样的？

（1）人力资源管理的战略基础：在组织战略确定后，一个组织对于如何吸引、保留、激励、开发员工的人力资源管理战略规划

（2）组织结构设计和职位分析与设计：组织结构包括直线职能制、矩阵制、事业部制；职位分析表现为职位说明书，包括职位描述和职位任职规范

（3）人力资源规划：根据组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除计划

（4）招募与甄选：招募是获取足够数量的求职者供组织加以筛选；甄选是如何从求职者中挑选出适合组织需要的人

（5）绩效管理：组织人力资源管理的中心环节，确保员工的工作对企业战略目标的实现能够产生积极作用

（6）薪酬管理：确定员工应当得到的薪酬水平以及支付形式

（7）培训与开发：为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动 （8）胜任素质模型：为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动 （9）员工关系管理：组织和员工之间的关系管理 三、关键词

1、人力资源（human resources）：一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和 2、人力资源管理（human resource management）：一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践 3、人力资本（human capital）：通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和 4、人事管理（personal management）：有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称 5、管理者（manager）：通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者 6、价值链（value chain）：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链

第2章 战略性人力资源管理

一、考试重点

1、战略性人力资源管理的概念及其内涵 （1）概念

①为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法

②为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动 （2）核心概念：战略匹配或战略契合

①人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性 ②人力资源管理职能的内部一致性 （3）必须贯彻的重要思想 ①以利润为导向

②对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释

③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型 ④为人力资源管理职能人员提供培训

2、战略管理的三个层次及其相互关系

（1）组织战略（公司战略、企业战略、企业发展战略）：到哪里去竞争？ （2）竞争战略（经营战略）：如何进行竞争？ （3）职能战略：凭借什么来竞争？ 3、一个战略管理的基本模型

战略制定 战略执行

外部分析 机会 威胁 人力资源管理实践 招募甄选 职位分析 培训开发 职位设计 绩效管理 薪资结构 劳资关系 奖金福利 员工关系 使命目标战略选择人力资源需要 技能 行为 文化 内部分析 优势 劣势 企业绩效 技能 行为 文化 4、战略性人力资源管理的三大工具 （1）战略地图（strategy map）：实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具 （2）人力资源管理计分卡（HR scorecard）：实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标 （3）数字仪表盘（digital dashboard）：实际上是能够在电脑桌面上显示的各类图表 5、人力资源战略的内涵

（1）就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南 （2）是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物

6、人力资源战略与不同组织战略的匹配 培训 薪酬 绩效管理 内部成长战略 多样化的需求 目标激励 外部成长战略 稳定战略 做自己做得最好的事 收缩战略 业务收缩，向主业靠拢 替换过时的技能 人员裁减，提高士气 与公司的成功联系在一起 企业着眼点 不断增强自身力量 兼并/收购/重组 招聘与配置 雇用和晋升 7、人力资源战略与不同竞争战略的匹配 培训 薪酬 绩效管理 创新战略 创新 风险共担，成功分享 以结果为导向 成本领先战略 低成本领袖 当前工作需要 工作岗位稳定性 关注竞争对手 遵守行为规范和工作流程 客户中心战略 客户满意度 客户知识，服务技巧 服务、动机、经验 服务水平 遵守行为规范和工作流程 企业着眼点 产品市场的领袖 招聘与配置 创新精神，职位灵活 重点以结果为导向 绩效管理实践标准化 以行为以及标准为导向 以结果为导向 人力资源能力 技能 能力 知识 人力资源行为 战行为性结果 略（生产率、缺勤率、流动率） 评价 应变战略

化解冲突，提升技能 提高现有技能 岗位的内部重新配置 内部晋升 薪酬管理实践标准化 内部薪酬公平 8、人才管理与人力资源管理的联系与区别 人才管理 具有整体性和延展性 异 更重视人才的保留 具有前瞻、主动和灵活的特性 人力资源管理 仅重视人才招募或获取 忽视人才保留 难以面对不确定的环境 同 人才招募、吸引 二、复习题

1、什么是战略性人才资源管理？

（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法 （2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动 2、人力资源管理与战略之间的联系方式有几种？ （1）人力资源战略与不同组织战略的匹配 ①成长战略

A、内部成长战略 B、外部成长战略 ②稳定战略 ③收缩战略

（2）人力资源管理战略与不同竞争战略的匹配 ①创新战略 ②成本领袖战略 ③客户中心战略

3、在人力资源管理各职能内部存在哪些不同的选择？ （1）职位分析与职位设计 ①少量任务/多种任务 ②简单任务/复杂任务

③要求少量技能/要求大量技能

④具体的职位描述/一般性的职位描述 （2）招募与甄选 ①外部来源/内部来源 ②有限社会化/全面社会化 ③评价特定技能/评价一般技能

④狭窄的职业发展通道/宽阔的职业发展通道 （3）培训与开发

①集中在当前的工作技能上/集中在未来的工作技能上 ②个人导向/群体导向

③培训少数员工/培训所有员工

④随机的、无计划的/有计划的、系统的 （4）绩效管理

①行为标准/结果标准 ②开发导向/管理导向 ③短期标准/长期标准 ④个人导向/群体导向

（5）薪资结构、奖金与福利 ①以薪酬福利为重/以奖金为重 ②短期奖励/长期奖励

③强调内部公平/强调外部公平 ④奖励个人/奖励群体

（6）劳工关系与员工关系 ①集体谈判/个人谈判

②自上而下的决策/员工参与决策 ③正规的既定程序/无正规的既定程序 ④将员工看成是费用/将员工看成是财富 三、关键词

1、战略（strategy）：实际上是一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划 2、组织战略（organizational stragety）：指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划 3、竞争战略(competitive stragety）：在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动

4、战略性人力资源管理（strategic human resource management）：

（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法 （2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动 5、人力资源战略（human resource strategy）：

（1）人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南 （2）一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物

6、人力资源专业人员（human resource professionals）： 7、结构重组（restructuring）：公司产权重组、资本重组后如何设置组织结构和组织形式的重组方式，在解决设立哪些组织机构，具备哪些职能，机构间的相互关系如何处理、协调，管理层人选如何调整等问题

8、人力资源外包（human resource outsourcing）：人的知识、技能、体力等各种能力的总和 9、流程再造（process reengineering）：从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式

第3章 组织结构与职位分析

一、考试重点

1、九项基本原则——美国著名管理学家哈罗德·孔茨 （1）任务目标原则 （2）精干高效原则

（3）专业分工和协作原则 （4）指挥统一原则 （5）有效管理幅度原则 （6）责权利相结合原则 （7）集权和分权相结合原则 （8）稳定性和适应性相结合原则 （9）执行和监督分设原则

2、组织设计的主要内容

（1）工作专门化：将工作细分，员工工作专门化 （2）部门化：对不同工作单元进行组合 （3）指挥链：向谁汇报？对谁负责？

（4）管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化 （5）集权与分权：组织的决策权集中在何处

（6）正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度 3、组织结构的类型及其特点 （1）直线职能型结构

①优点：既保持了直线型结构集中智慧的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率 ②缺点

A、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权 B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾

C、建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，特别是需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属 D、信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化 （2）事业部制结构 ①优点

A、决策效率高：结果导向，产品责任明确，灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性 B、权力下放

C、有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部

D、便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，易评价每种产品对公司总利润的贡献大小 E、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益

F、各事业部门之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的全面发展

G、各事业部自主经营，责任明确，使目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大 ②缺点

A、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义 B、交叉重叠，一定程度上增加了费用开支

C、对公司总部的工作要求较高，否则容易发生失控 （3）矩阵制结构 ①优点

A、两种部门化的互补（职能部门化：人员难以协调，资源集中和共享；产品部门化：不同专业人员的协调，减少人员的配置和重复） B、横向水平管理和纵向垂直管理的结合 ②缺点

A、双重领导

B、努力避免冲突，频繁沟通 C、责任不清

（4）横向型结构 ①优点 A、灵活性 B、快速反应 C、团队合作 ②缺点

A、设计难度：找到核心流程

B、转变难度：变革、教练式的领导者、培训 （5）网络结构 （6）委员会结构 4、职位的基本概念

（1）职位：由组织分配给一位员工的、能够达到一定工作量的一系列职责和任务的集合体 ①职位处在一个关系网络之中 ②职位处在一系列的业务流程中 ③职位本身对任职者有任职条件要求 ④职位是有绩效标准要求的

（2）职务：一个人在一个组织中所处的行政级别 5、职位分析及其作用和意义

（1）概念：通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程 ①工作职责和工作活动 ②职位之间的关系

③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备 ④职位中所包括的工作内容的完成方法和程序等 ⑤对任职者的资格要求 （2）意义和作用：

①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排 ③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才 ④有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性

⑤为组织对员工的绩效评价以及员工培训提供了客官的标准 ⑥有助于评价职位在组织中的相对价值 6、职位分析的基本原则

（1）分析而不是罗列：分解归纳←事无巨细

（2）针对的是工作而不是人：职位本身←个人特征 （3）以当前工作为依据：当前职责←职位预期 （4）事实而不是判断：准确、客观←职责调整 7、我国公共部门的职位分类

（1）国家干部：行政机关工作人员（公务员）、党务机关工作人员、国家权力机关工作人员、国家审判机关工作人员、国家监察机关工作人员、企业单位管理人员、人民团体工作人员、事业单位工作人员

（2）领导职务层次：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职

（3）非领导职务在厅局级以下设置：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员

8、职位设计及其主要方法

（1）效率型职位设计法：高产出，低成本，减轻疲劳

①通过将工业工程学的方法应用于职位设计，降低职位的复杂程度 ②寻找最优的工作完成方式 ③方法：时间研究，动作研究 （2）激励型职位设计法

①职位扩大化：增加一个职位所要完成的工作任务的种类，减少工作的重复性

A、职位扩展：将几个相对简单的职位合并在一起，从而形成一个包括更多工作任务的职位 B、职位轮换：将员工在几个不同的职位之间进行调动 ②职位丰富化

A、强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权

B、成就、认可、成长、责任以及整体工作绩效是与富有激励性的职位有关的五种因素 ③自我管理工作团队：必须为团队成员提供充分的培训 ④灵活的工作时间安排

A、弹性工作制：全日制员工在组织制定的指导原则下，自行选择开始工作和结束工作的时间 B、职位分享：让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务 ⑤远程工作

A、办公场所的需求减少 B、缺勤率会更低

（3）人体工程学职位设计法：有助于减少劳动者的身体疲劳、各种疼痛以及其他与身体健康有关的问题

（4）心理能力职位设计法：企业可以在了解人的大脑如何处理信息的基础上，通过对职位进行设计来使任职者能够准确、安全地完成工作任务 9、职位分析的主要方法 （1）访谈法

①根据访谈对象不同，划分为三类

A、个人访谈：对任职者单独进行的访谈

B、群体访谈：对承担同类职位的任职者进行的多人访谈 C、直接上级访谈：与熟悉被分析职位的任职者上级进行访谈 ②信息来源：员工个人、员工群体、了解职位信息的直接主管 ③优点：丰富、迅速、直接地寻找被忽略的信息 ④缺点：收集的信息有可能是扭曲的 ⑤访谈指南：

A、职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作的员工 B、尽快与被访谈者建立起融洽的关系

C、依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于被访者回答的内容

D、要求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率的高低将他们一一列举出来 E、在访谈结束后，要对信息进行审查和核实 （2）问卷调查法 ①分类

A、开放性问卷：收集有关职位的所有信息，请填写问卷者全面地描述其职位 （A）优点：简单

（B）缺点：收集到的职位信息通常没有规律性、多种多样，整理了起来比较困难

B、结构化问卷：只需要任职者在问卷上所提供的工作任务中选择

（A）优点：一旦编制完成，所收集的职位信息易于整理和归纳，并且便于按不同的职位分析目的进行处理

（B）缺点：在前期编制职位分析问卷时难度相当大

②信息来源：让员工们通过填写问卷的方式来描述自己的工作职责 ③优点：快速高效地从一大群任职者中获取信息

④缺点：设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作 （3）观察法

①信息来源：观察和记录员工在完成工作时的身体行为 ②优点

A、获得第一手信息 B、减少信息失真 ③缺点

A、耗费时间

B、反应性问题：当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为 C、难以跟踪整个工作周期 D、难以观察脑力劳动 （4）工作日记/日志法

①信息来源：员工将自己在一天当中所从事的每一项工作活动，都（按时间的先后顺序）以日志的形式记录下来 ②优点

A、全面地展示工作 B、员工参与 ③缺点

A、信息失真

B、需要员工准确地回忆工作活动 C、无法提供长期的工作信息 （5）职位分析问卷法： ①包含的因素

A、信息投入：职位者从哪里获得及如何获得完成本职工作所必需的信息

B、脑力劳动：在执行工作任务的时候需要完成哪里推理、决策、计划以及信息加工活动 C、工作产出：工作者在执行工作的时候所进行的身体活动以及所使用的工具设备等

D、同他人的关系：在执行工作的时候需要同其他人发生何种关系，以及这种工作关系的程度、层次以及频率等

E、工作环境：执行工作的时候所处的物理环境以及社会环境

F、其他特点：除上述因素之外的与职位有关的其他活动、条件以及工作特征 ②维度

A、应用的范围 B、时间的长短 C、对中作的重要性 D、发生的可能性 E、实用性 F、特种代码

10、职位说明书的内容 （1）职位描述部分

①职位标识：职位名称、所属部门、职位薪点和职位级别，等 ②职位综述或职位概要：总体职责、工作性质，等 ③工作职责与任务：动词+名词+目的 ④工作联系 ⑤绩效标准 ⑥职位权限 ⑦工作条件

（2）任职资格条件：基本条件，如受教育程度、接受过的培训、工作经验以及其他方面的特殊要求，等 二、复习题

1、组织设计的基本原则有哪些？ （1）任务目标原则 （2）精干高效原则

（3）专业分工和协作原则 （4）指挥统一原则 （5）有效管理幅度原则 （6）责权利相结合原则 （7）集权和分权相结合原则 （8）稳定性和适应性相结合原则 （9）执行和监督分设原则

2、职位分析的内涵及其意义是什么？

（1）内涵：职位分析是指通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范 （2）意义

①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排 ③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才 ④有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性

⑤为组织对员工的绩效评价以及员工培训提供了客官的标准 ⑥有助于评价职位在组织中的相对价值

3、职位分析的基本原则及实施职位分析的流程是什么？ （1）原则

①分析而不是罗列：分解归纳←事无巨细

②针对的是工作而不是人：职位本身←个人特征 ③以当前工作为依据：当前职责←职位预期 ④事实而不是判断：准确、客观←职责调整 （2）流程

①职位分析的准备阶段 A、明确职位分析的目的 B、选择和培训职位分析人员 C、选择职位分析的方法和工具 D、与组织中的相关成员进行沟通

②职位分析的执行阶段

A、选择职位分析信息的来源 B、收集与职位本身有关的信息 C、编制职位分析文本

D、与相关人员确认职位信息的准确性 ③职位信息的分析、整理阶段

A、由人力资源管理专家观察和分析职位承担者正在进行的工作活动 B、编写出一份职位说明书

C、由承担工作的任职者及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编写的放映其工作活动和职责的结论性描述

④职位分析结果的运用和修订阶段 A、运用于各项人力资源管理实践

B、半年到一年内，对职位分析的结果进行审查和研究，并根据组织中的实际情况作出调整 C、由组织中的人力资源管理人员承担

4、什么是职位分类？职位分类有哪几个基本步骤？为什么要在公共部门中实施职位分类？ （1）职位分类：根据职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等进行分类，划分为若干种类和等级，以便对从事不同性质工作的人，用不同的要求和方法治理，对同类同级的人员用统一的标准治理，以实现人事治理的科学化，做到“适才适所”，劳动报酬公平合理 （2）步骤

①进行职位分析或职位调查：对职位的具体工作内容和职责等进行研究 ②进行职系区分：职位的横向划分，职系→职组→职门

③进行职位评价：通过职位评价对各职系中的所有职位进行纵向上的职级、职等的认定 ④编写和制定职级规范

（3）在公共部门中实施职位分类：原来的分类体制已不能适应现代管理的需要 5、什么是职位设计？职位设计的主要方法有哪些？

（1）职位设计：界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程 （2）主要方法

①效率型职位设计法：高产出，低成本，减轻疲劳 ②激励型职位设计法

A、职位扩大化：增加一个职位所要完成的工作任务的种类，减少工作的重复性

（A）职位扩展：将几个相对简单的职位合并在一起，从而形成一个包括更多工作任务的职位 （B）职位轮换：将员工在几个不同的职位之间进行调动 B、职位丰富化

C、自我管理工作团队 D、灵活的工作时间安排

（A）弹性工作制：全日制员工在组织制定的指导原则下，自行选择开始和结束工作的时间 （B）职位分享：让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务 E、远程工作

③人体工程学职位设计法：减少劳动者的身体疲劳、各种疼痛以及其他与身体健康有关的问题 ④心理能力职位设计法

6、职位分析的主要方法有哪些？它们各自有什么优缺点？ （1）访谈法

①优点：丰富、迅速、直接地寻找被忽略的信息 ②缺点：收集的信息有可能是扭曲的

（2）问卷调查法

①优点：快速高效地从一大群任职者中获取信息

②缺点：设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作 （3）观察法 ①优点

A、获得第一手信息 B、减少信息失真 ②缺点

A、耗费时间

B、反应性问题：当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为 C、难以跟踪整个工作周期 D、难以观察脑力劳动 （4）工作日记/日志法 ①优点

A、全面地展示工作 B、员工参与 ②缺点

A、信息失真

B、需要员工准确地回忆工作活动 C、无法提供长期的工作信息 （5）职位分析问卷法 三、关键词

1、组织结构（organizational structure）：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

2、工作专门化（work specification）：将组织中的各项工作任务划分为各个单独的工作单元时的精细化程度

3、部门化（departmentalization）：将若干职位组合在一起的依据和方式 4、指挥链（command chain）：从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在而形成一个权力线

5、管理跨度（management spread）：一名上级领导者直接领导的下级人数 6、正规化（formalization）：一个组织中的各种工作所达到的标准化程度，以及员工的行为受到各种规章制度和程序约束的程度 7、职位分析（job analysis）：通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程 8、职位分类（job classification）：根据职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等进行分类，划分为若干种类和等级，以便对从事不同性质工作的人，用不同的要求和方法治理，对同类同级的人员用统一的标准治理，以实现人事治理的科学化，做到“适才适所”，劳动报酬公平合理

9、职位描述（job description）：描述一个职位上的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件 10、任职资格条件（job specification）：职位对任职者的基本要求（包括要求任职者具备的知识、技能、能力、经验和其他方面的条件） 11、工作流（work flow）：一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务

12、职位设计（job design）：界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程

13、职位扩大化（job enlargement）：增加一个职位所要完成的工作任务的种类 14、职位轮换（job rotation）：将员工在几个不同的职位之间进行调动 15、职位丰富化（job enrichment）：通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权 16、职位分享（job sharing）：让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务的工作安排方式

17、机械型组织（mechanistic organization）：具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式 18、有机型组织（organic organization）

第4章 人力资源规划与招募

一、考试重点

1、人力资源规划的概念及其主要内容

（1）概念：组织根据自身的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效 （2）主要内容

①广义：往往包括人力资源暂略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或几人计划等与人力资源有关的各种规划活动 ②狭义：专指组织的人员供求规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划 2、人力资源规划的意义和作用

（1）人力资源规划有利于组织战略目标的实现

（2）良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展

（3）良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制 3、人力资源需求预测的主要方法 （1）定性的主观判断法 ①经验判断法

A、各级管理者凭借经验对未来业务量增减情况，自上而下地确定未来所需人员的方法

B、具体做法：基层管理者估计，提出本部门各类人员的需求量→上一层管理者估算平衡→报上一级的管理者，知道最高层管理者做出决策→由人力资源管理部门制定出具体的执行方案 C、这是一种非常简便的、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。如果企业规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可用来预测中、长期的人力资源需求 ②德尔菲法 A、优点

（A）博采众长 （B）独立判断 （C）不断聚焦 B、需要注意的问题

（A）专家的人数不能太少，至少要达到20~30人 （B）专家的挑选要有代表性

（C）问题的设计要合理，不能让专家一次回答过多的问题

（D）向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断

（2）定量的统计学方法

①比率分析法：基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系 ②趋势预测法：简单的时间序列分析法

③回归分析法：建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程 4、人力资源供给预测的主要方法 （1）人员替换分析法

①针对组织内部的某个或某些特定的职位 ②优点

A、激励员工士气 B、降低招聘成本 C、贮备候选人

（2）马尔科夫分析法：转移矩阵 5、人力资源供求匹配及其平衡规划

（1）人力资源需求大于供给时的组织对策 ①延长现有员工的工作时间 ②扩大招募范围

③采取各种措施降低现有人员的流失率 ④提高员工的工作效率

⑤将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理 （2）人力资源需求小于供给时的组织对策 ①冻结雇用

②鼓励员工提前退休

③缩短每位现有员工的工作时间 ④临时性解雇或永久性裁员

⑤对富余人员进行培训，为未来的发展做好人力资源储备 （3）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 ①加强对现有人员的培训开发 ②逐渐让现有的一些员工离开组织

③将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上 6、人力资源招募的基本战略

（1）高薪战略：为空缺职位确定高于市场水平的薪酬，从而增强对求职者的吸引力 ①优点：能够快速吸引到高质量的求职者 ②缺点：将来可能要承担较高的人工成本

（2）培训战略：组织对求职者的基本素质有要求，但是对工作经验却没有太高的要求 ①优点：对求职者的工作经验要求较少，因为较容易获得合格的求职者 ②缺点：必须配置相当多的培训资源来提高员工的工作能力

（3）广泛搜寻战略：既要求候选人能够胜任职位的需要，又不想支付较高水平薪酬的战略 ①优点：组织最终或许能够找到能力符合要求，薪酬水平要求也不是很高的人员 ②缺点：搜寻的时间成本很高

7、人力资源招募的内部和外部来源

（1）内部招募：档案法、布告法、主管推荐、职业生涯 ①增加了组织内部现有员工的晋升机会 ②降低招募的风险

③不需要过多的岗前引导和培训，从而能够为组织节约一些成本

（2）外部招募：员工举荐、广告、校园招聘、外包（职业中介） ①扩大了候选人的选择范围

②为组织带了一些新的思想方式或者新的经营理念

③有助于削弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛 8、人力资源招募的基本程序 （1）确定招募需求

①在人力资源规划的基础上，根据各部门的实际用人需求确定 ②由具体的用人部门和组织的人力资源部门共同确定

③应当采用内部招募的方法来填补职位空缺，还是通过外部招募的方法来达到这一目的 （2）制定招募计划（外部招募）

①招募范围：组织需要确定自己将在什么样的范围内招募空缺职位的候选人 ②招募规模：组织根据自己需要雇用的人数所确定的需要获得的求职者人数

③招募渠道：组织在外部进行空缺职位的候选人招募时所确定的招募途径、招募方向或所要招募的目标人群

④招募时间：对整个招募活动所需要的总时间长度及招募活动各个阶段的时间进度所做的安排 ⑤招募预算：整个招募活动所需要的总费用 （3）实施招募活动 ①发布招募信息

②招募者应注意行为举止以及维护组织形象 （4）评估招募效果

①最终雇用人员是否合适 ②每个环节是否实施得当 二、复习题

1、什么是人力资源规划？人力资源规划对于组织的意义何在？

（1）人力资源规划：组织根据自身的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效 （2）意义

①人力资源规划有利于组织战略目标的实现

②良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展

③良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制

2、在进行人力资源需求预测时需要考虑哪些因素？人力资源需求预测的主要方法有哪些？ （1）考虑的因素

①组织未来发展战略和竞争战略

②组织所提供的产品和服务的变化情况 ③组织在未来可能会采用的新技术

④组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包 （2）方法

①定性的主观判断法 A、经验判断法 B、德尔菲法

②定量的统计学方法

A、比率分析法：基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求

B、趋势预测法：简单的时间序列分析法

C、回归分析法：建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程

3、在进行人力资源供给预测时需要考虑哪些因素？人力资源供给预测的主要方法有哪些？ （1）考虑的因素

①外部的人力资源供给状况 A、全国劳动力市场 B、经济形势、教育发展 C、所在地区劳动力市场 D、本地的吸引力

②内部现有的人力资源状况 A、数量和一般结构的统计分析 B、技能

C、退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等 （2）方法

①人员替换分析法 ②马尔科夫分析法

4、什么是人力资源招募甄选金字塔？其意义是什么？

（1）人力资源招募甄选金字塔：企业会通过招募和甄选的各个阶段不断地筛选求职者，从而最终雇用到自己所需要的合格求职者

（2）意义：在一开始需要招募到的人俗和最终需要雇用的人数之间保持一个适当的比例 5、组织如何在人力资源的内部招募和外部招募两种渠道之间进行选择？这两种招募渠道各有哪些优缺点？ （1）选择

①在内部招募和外部招募的优缺点之间做出适当的平衡，从而根据组织的实际需要来做出恰当的招募来源选择

②在不同的士气以及针对不同的职位，组织可能会采用不同的招募来源 ③特定组织的文化传统和领导者个人的偏好会对招募来源的选择产生影响 （2）优缺点 ①内部招募 A、优点

（A）增加了组织内部现有员工的晋升机会 （B）降低招募的风险

（C）不需要过多的岗前引导和培训，从而能够为组织节约一些成本 B、缺点

（A）导致员工之间过度竞争

（B）易形成所谓的“近亲繁殖”现象 ②外部招募 A、优点

（A）扩大了候选人的选择范围

（B）为组织带了一些新的思想方式或者新的经营理念

（C）有助于削弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛

B、缺点

（A）可能会打击组织内部员工的积极性 （B）直接招募成本较高

（C）组织对外部求职者的情况缺乏深入了解

6、组织若想到外部去招募人力资源，可以利用的渠道有哪些？ （1）招募广告

①招募广告的媒体选择与广告设计 ②电子招募广告 （2）校园招募 （3）内部员工推荐

（4）公共和私营就业服务机构

（5）临时性就业服务机构或劳务派遣机构 （6）人才招聘会 7、内部员工推荐这种外部人力资源招募方式的优缺点是什么？组织要想有效利用这种招募渠道来获取人才，需要注意哪些方面的问题？ （1）优点 ①成本低

②流动率相对较低 ③可靠性强 （2）缺点

①导致组织效率低下

②导致组织文化较差的“裙带关系”

（3）需要注意的问题：求职者要通过组织内部严格的甄选程序 三、关键词

1、人力资源规划（human resource planning）：组织根据自身的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效 2、人力资源需求预测（labor demand forecast）：一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工及需要的是哪些类型的员工

3、人力资源供给预测（labor supply forecast）：一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。 4、技能数据库（skill inventory）：记录员工拥有哪种类型的技能、能力、经验以及培训经历 5、人力资源招募（recruitment）：组织为吸引足够数量的具备相应能力和态度，从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动

6、招募效果评估（evaluate the recruitment）：对招募工作的最终成果以及招募过程中每一个环节的实施情况进行评价

7、内部招募（internal recruitment）： 8、外部招募（external recruitment）： 9、校园招募（campus recruitment）：企业到校园中直接招募从学校毕业的学生的做法 10、内部员工推荐（employee reference）：很多组织在出现职位空缺或者需要招募新员工时，往往都会由内部的员工推荐自己认识或了解的外部候选人到组织来应聘

第5章 员工甄选

一、考试重点 1、甄选的程序

（1）审查求职者申请表或求职简历 （2）甄选测试 （3）面试

（4）初步雇用决策

（5）雇用候选人背景核查 （6）体检

（7）发出雇用通知书 2、信度

（1）概念：又称测试的内部一致性程度或稳定性程度，指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，放映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度 （2）种类 ①重测信度（再测信度）：用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度

②复本信度：对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度 ③内部一致性信度：反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度

④评价者信度：不同评价者在使用用一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度 3、效度

（1）概念：一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度 （2）种类

①构想效度：一项测试对于某种理论上的构想或特质进行测量的程度

②内容效度：一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度

③效标效度：是否能够准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度 4、工作样本测试

（1）概念：在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法 （2）基本操作

①以职位分析为基础，挑选关键工作任务 ②求职者实际动手完成工作，观察员在旁监控 ③观察者对被测试者的胜任力作出评价

（3）优点：测试行为与实际工作行为具有高度的一致性 （4）缺点

①专门针对特定职位，适用性低 ②开发成本高 5、面试类型

（1）根据面试结构划分的面试类型

①非结构化面试：在面试过程中，不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式

②结构化面试：标准化面试，依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式 ③半结构化面试：介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试形式

（2）根据面试组织形式划分的面试类型 ①单独面试（一对一面试），面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或询问，被面试者作出回答 ②系列面试（顺序面试）：组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试

③小组面试：由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并做出评价的面试方法

④集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一个面试形式

（3）特殊的面试形式 ①压力面试

②电话面试和视频面试 6、“STAR”原则

（1）典型环境（situation） （2）主要工作任务（task） （3）行动（action） （4）结果（result） 二、复习题

1、什么是员工甄选？员工甄选对于组织的意义何在？

（1）员工甄选：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程 （2）意义

①合适的、优秀的员工时确保组织战略目标达成的最根本保障 ②弥补甄选决策失误的代价可能极高

③甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害

2、员工甄选的基本程序是什么？在每一步分别需要完成哪些主要任务？ （1）审查求职者申请表或求职简历 （2）甄选测试 （3）面试

（4）初步雇用决策

（5）雇用候选人背景核查 （6）体检

（7）发出雇用通知书

3、甄选方法的信度是指什么？信度包括哪些类型？

（1）信度：又称测试的内部一致性程度或稳定性程度，指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度 （2）种类 ①重测信度（再测信度）：用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度

②复本信度：对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度 ③内部一致性信度：反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度

④评价者信度：不同评价者在使用用一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度

4、甄选方法的效度是指什么？效度包括哪些类型？

（1）效度：一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度 （2）种类

①构想效度：一项测试对于某种理论上的构想或特质进行测量的程度

②内容效度：一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度

③效标效度：是否能够准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度 5、什么是评价中心技术？评价中心技术包括哪些主要方法？

（1）评价中心技术：管理评价中心技术，有多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程 （2）主要方法

①公文筐测试（公文处理测试）：对组织中的管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理的信息以及做出的决策等进行的一种抽象和集中 ②无领导小组讨论 A、开放式问题 B、两难性问题 C、多项选择问题 D、操作性问题 E、资源争夺性问题

③角色扮演：要求被测者扮演一位管理者或者某位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示 三、关键词

1、甄选（selection）：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程 2、信度（reliability）：又称测试的内部一致性程度或稳定性程度，指一种测试手段不受随机误差干扰的程度

3、效度（balidity）：一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度 4、面试（interview）：在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程

5、结构化面试（structural interview）：标准化面试，依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式

6、心理测试（psychological test）：通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法 7、工作样本测试（working sample）：在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法 8、评价中心技术（assessment center）：管理评价中心技术，有多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程 9、笔试（paper-and-pencil test）：用于考察被测试者的思想性、文字表达能力以及对专业知识的掌握和运用情况等的一些书面考试

第6章 培训与开发

一、考试重点 无

二、复习题

1、什么是培训和开发？它们之间有何异同？

（1）培训：组织处于自身发展的需要，为方面组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使他们形成良好的（或改变不良的）工作态度或习惯而采取的一种有加护的培养和训练活动 （2）开发：根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程 （3）异同 ①区别

A、培训：主要目的是帮助员工更好地完成他们当前正在从事的工作，关注的是满足当前的工作需要，即“缺什么就培训什么”

B、开发：着眼点是帮助员工做好满足未来工作需要的准备，更多地关注组织和员工的未来发展需要，是为了满足组织的未来发展需要而提前储备的知识或技能，或者为了满足员工未来的发展需要而提前开展的培训活动

②相同：共同目的都在于通过帮助员工达成良好的工作绩效来持续地为组织作出积极的贡献 2、培训需求分析的作用及其主要内容有哪些？ （1）作用

①从培训的必要性来看，组织中可能会存在很多导致培训需求产生的“压力点”，但不是所有问题都可以用培训解决的

②即使经过评估和分析可以确定培训确实是有必要的，仍然存在如何选择合适的培训内容、培训方法、培训地点、培训教师等诸多问题 （2）主要内容 ①组织分析 A、组织的战略 B、可用的培训资源

C、受训者的上级和同事对于他们参与培训活动的支持程度 ②人员分析

A、判断员工绩效不佳的原因 B、确认那些员工需要得到培训

C、这些员工是否已经做好了接受培训的准备

③任务分析：员工需要完成哪些方面的重要工作任务

3、为了确保培训成果的转化，应当注意哪些主要影响因素？ （1）培训成果转化的氛围：受训者在组织中所感知到的有助于或有碍于自己将在培训过程中获得的技能或行为运用于工作实践中的各种工作环境特征的总和

（2）管理者的支持：受训者的上级管理者能够认识到让下属参加培训项目的重要，同时督促员工将在培训中学到的内容运用到他们的实际工作中

（3）同事的支持：通过在受训者之间建立一种支持性的网络也会有助于强化培训成果的转化 （4）运用培训内容的机会：受训者在多大程度上得到了或努力找到了运用在培训中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会 （5）受训者的自我管理能力：组织的培训系统应该为受训者在工作中运用新技能和实施新行为做好自我管理方面的准备

4、员工开发与员工职业生涯发展之间的关系是什么？

现代组织必须首先让员工明确自己的兴趣以及技能优势和劣势，然后在这些信息的基础上帮助他们制定并实施合适的开发计划，以满足他们的各种职业发展愿望和目标。

5、员工开发的主要方法有哪些？可以采取哪几种培训效果评估方案设计方式？ （1）主要方法

①正规教育法：专门为本组织内部的员工而设计出各种在职和脱岗教育计划

②评价法：收集与被评价员工的行为、沟通风格和技能等有关的信息，然后向其本人提供反馈，包括对员工的人格特点、行为、技能等所做的评价与反馈

A、人格类型测试：梅耶斯—布里基斯人格类型测试（MBTI） B、评价中心：通过情景模拟的方法对被测试者进行评价的过程

C、标杆法：以成功的管理者所需具备的若干能力特征作为标杆，然后评价被评价者在这些方面的表现，进而帮助他们开发自己在这些方面的能力 D、360度反馈法

③工作实践体验法：让员工通过在实际工作中遇到各种关系、问题、需求、任务等对他们进行开发。当员工现有的技能和历史工作经验与当前工作所要求的技能不匹配时，是最需要对员工进行开发的

A、职位扩大化：在员工现有的职位中增加更多具有挑战性的任务或新职责

B、职位轮换：组织在几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同岗位之间流动的机会 C、晋升、调动和降职 D、临时派遣

④开发性人际关系建设法 A、倒是知道计划 B、教练辅导计划

（2）可采取的方法：评价法 6、在员工的职业生涯开发与管理中，员工本人、上级以及人力资源部门分别应当扮演何种角色？ （1）员工本人

①了解自己的职业发展动机和兴趣，明确自己当前所处的职业发展阶段以及具体的开发需求 ②积极主动地从上级、同事及其他内部和外部客户那里获得关于自己的只是、技能优势以及存在不足的反馈，并制定有针对性的开发计划来加以改进

③努力与组织内部和外部的各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围 ④积极利用各种培训和开发机会来提高自身能力，并且努力通过达到较高的绩效水平引起组织的关注 （2）上级

①帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发需求

②倾听员工在职业生涯发展过程中遇到的困惑，帮助他们界定问题的性质，共同寻找解决问题的方案，提供意见和建设性的建议

③使员工明确组织对他们的绩效期望和工作要求，并对员工的实际表现做出评估，提供反馈 ④积极推荐员工参加相关的培训开发活动，同时在有职位空缺时，推荐合适的员工作为候选人 （3）人力资源部门

①帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系

②组织专门的培训与研讨活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念

③利用各种专业工具帮助员工对自己的价值观、兴趣、技能等进行测评，明确他们的开发需求 ④为员工提供各种培训、开发机会

⑤基于绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷

⑥就员工在职生涯发展过程中所取得的进步做出评估和反馈，提供相关的咨询服务

7、什么是继任计划？对于一个组织来说，为什么要设计良好的继任计划？

（1）继任计划：企业为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理类职位空缺的过程 （2）作用

①确保组织随时有一支优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短填补中高层管理职位空缺的周期，保持组织的健康发展

②为候选人提供了一位管理人员在今生到高层管理岗位之前必须完成的一系列开发活动和工作经历，从而避免过早将那些还没有做好承担高层管理岗位准备的人晋升上去的不成熟做法 ③有助于吸引和留住管理类员工 三、关键词

1、培训（training）：组织处于自身发展的需要，为方面组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使他们形成良好的（或改变不良的）工作态度或习惯而采取的一种有加护的培养和训练活动

2、开发（development）：根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程 3、学习理论（learning theory）：描述或说明人类和动物学习的类型、过程和影响学习的各种因素的学说

4、培训需求分析（deeds assessment）：一个组织确定是否有必要进行培训以及需要什么样的培训的过程

5、培训成果转化（transfer of training）：受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为等应用到实际工作中这样一种情况

6、培训效果评估（training programs evaluation）：按照一定标准对培训结果好坏的测评 7、职业生涯发展（career planning）：

8、新员工入职培训（employee orientation）：对刚刚进入组织的新员工实施的一种特殊的培训开发计划，实际上是一个帮助新员工完成在组织中的初步社会化的过程 9、继任计划（succession planning）：企业为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理类职位空缺的过程

10、管理技能开发（management development）：通过传授知识、改变态度或者提高能力的方式来改善管理者的管理绩效

11、在职培训（on-the-job training,OJT）：

第7章 绩效管理

一、考试重点 1、绩效的含义

（1）员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现 （2）员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩 2、员工个人绩效的基本特征 （1）可衡量性

（2）多因性：员工的绩效会受到多方面因素的影响

（3）多维性：员工的绩效不是某个单一维度构成的，在员工的绩效中往往涉及多个维度的内容 （4）动态性：以为员工的绩效在一定的时期内是会发生变化的，而不是一成不变的 3、影响员工个人绩效的四大因素 （1）责任和目标因素

①组织的战略和文化要求员工做什么

②员工所在职位本身的职责要求他们做什么

（2）能力因素：必须具备履行职责或完成工作任务所必需的知识、技能和能力 （3）动机因素 ①薪酬激励 ②心理激励

（4）客观条件因素

①组织的文化或者员工所在的群体形成的群体规范 ②相互支持与合作的组织氛围 4、绩效管理的概念及其目的

（1）绩效管理：识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程 （2）目的

①帮助高层管理者实现战略性经营目标：设计相应的绩效衡量和反馈系统

②为组织做出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息：确保组织内部的公平性 ③确保它们能够胜任本职工作：有助于他们设计自己的职业发展路径 5、绩效管理循环及其各环节 （1）绩效计划（P）

①活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划 ②时间：新绩效周期开始时 （2）绩效辅导（D） ①活动

A、观察、记录、总结绩效 B、提供反馈

C、就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议 ②时间：整个绩效周期内 （3）绩效评价（C）

①活动：根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效 ②时间：绩效周期结束时 （4）绩效反馈（A）

①活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划 ②时间：绩效周期结束时 6、绩效评价方法

（1）特征法：强调的是绩效完成者个人的情况 （2）行为法：以员工完成工作的过程为中心 ①行为和结果之间的联系并不明显 ②行为和结果之间的时间间隔很长

（3）结果法：重点强调员工通过工作产生了哪些成果和结果 ①员工在完成所需的行为方面已经非常熟练 ②行为和结果之间存在明显的联系 ③结果能随时间的推移而得到改善

7、绩效评价的信息来源：上级、同事、下级、本人、客户、360度反馈 8、绩效评价误差及其成因分析 （1）绩效评价误差的类型

①相似性误差：在评价与自己属于相同类型的人时，往往会做出比对那些与自己不是同一类的人更高的评价

②对比误差：将一位员工与其他人进行对比，而不是与事先确定的绩效标准加以对比 ③分布误差

A、宽大误差：对大部分或者所有员工都给予较高评价，表现为评价者人为地抬高部分或所有员工的绩效评价结果

B、严格误差：表现为评价者认为地压低部分或所有员工的绩效评价结果

C、居中趋势：评价者只使用评价尺度中间的那些点，而避免使用评价尺度两侧的点 ④晕轮误差和角误差

A、晕轮误差：一位被评价者在某一绩效方面表现比较好，结果导致评价者对此人其他所有绩效方面都给予较高的评价

B、角误差：由于被评价者在某一绩效方面表现不佳，结果导致评价者对此人其他所有绩效方面均给予较低的评价

⑤首因误差：一旦评价者刚开始对被评价者做出了好或不好的判断，那么，即使随后得到的信息并不支持评价者早期做出的这种判断，评价者也会忽略这些与自己当初的判断不一致的信息 ⑥前因误差：被评价者所得到的绩效评价结果主要受到评价者在绩效周期的初期阶段收集的信息的影响

⑦近因误差：绩效评价的结果主要受到在绩效周期的后期阶段收集到的信息影响 ⑧负面误差：评价者对于负面信息比对于正面信息或中性信息给予更高程度的重视

⑨溢出误差：历史绩效评价有可能会对他们再后面将要得到的绩效评价结果产生不恰当的影响 ⑩刻板印象误差：评价者简单地基于员工所属的群体的总体特征对员工进行评价 （2）成因分析

①有意识的误差：与评价者的动机有关 A、宽大误差 B、严格误差 C、居中趋势

②无意识的误差：人对信息进行处理时存在局限性 A、晕轮误差 B、刻板印象误差 C、近因误差 D、首因误差 E、对比误差

9、绩效辅导的意义与主要职能

（1）意义：确保绩效开发计划得到落实 （2）主要职能

①向员工提供建议，以帮助他们改进绩效

②对员工给予指导，从而使员工能够合理地开发知识和技能 ③为员工提供支持 ④使员工获得信心

⑤帮助员工提升胜任素质

10、绩效评价面谈的目的及程序 （1）目的

①使双方能够对被评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识 ②认可员工的成就和贡献

③通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题 ④在直接上级和员工之间建立良好的人际关系

（2）程序

①解释绩效评价面谈的目的 ②员工自评

③告知员工绩效评价结果并说明理由 ④讨论开发问题 ⑤员工总结 ⑥讨论绩效薪酬 ⑦确定跟进会议 ⑧确认谈话内容

11、绩效面谈的基本技巧

（1）在日常工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次 （2）为绩效面谈讨论提供一种好的环境

（3）在进行评价面谈之前让员工本人先对个人绩效做自我评价 （4）管理者在面谈之前做好充分准备

（5）要鼓励下级积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会，让他们充分地解释自己的观点 （6）赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评 （7）将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身 （8）把反馈的重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标以及阶段性的评估计划上 二、复习题

1、什么是绩效？组织绩效和个人绩效之间存在何种区别与联系？ （1）绩效

①员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现 ②员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩 （2）区别与联系 ①区别

A、组织绩效：往往是指作为一个整体的组织自身的运营效率以及在多大程度上达成了组织的预定目标，指标包括投资回报率、利润率、股票市场价格、市场占有率、客户满意度、员工满意度、新产品开发速度、资金周转率等

B、个人绩效：员工个人履行自己所承担的岗位职责，达到组织为他们确定的工作行为标准和（或）工作结果标准的程度，指标包括销售额和回款率、出现的产品缺陷次数、工作差错率、工作态度和工作能力等 ②联系

A、组织绩效被分解为部门绩效，部门绩效又被分解为部门内部每一位员工的个人绩效

B、员工个人绩效应当支持所在部门绩效的实现，组织中的每一个部门的绩效又应当支持整个组织绩效的达成

2、员工个人绩效具有哪些方面的特征？ （1）可衡量性

（2）多因性：员工的绩效会受到多方面因素的影响

（3）多维性：员工的绩效不是某个单一维度构成的，在员工的绩效中往往涉及多个维度的内容 （4）动态性：以为员工的绩效在一定的时期内是会发生变化的，而不是一成不变的 3、绩效管理的主要目的有哪些？

（1）帮助高层管理者实现战略性经营目标：设计相应的绩效衡量和反馈系统

（2）为组织做出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息：确保组织内部的公平性 （3）确保它们能够胜任本职工作：有助于他们设计自己的职业发展路径

4、什么是绩效评价的结果法？评价绩效结果的主要步骤有哪些？

（1）绩效评价的结果法：对一个职位或一个员工群体的工作目标或可衡量结果进行管理 （2）主要步骤

①确定关键职责领域 ②确定关键绩效指标 ③确定绩效指标值

5、绩效评价的行为法中主要包括哪些方法？ （1）相对评价法 ①排序法

A、简单排序法：根据在某一绩效指标或整体绩效上的表现好坏，将需要被评价的员工按照从绩效最佳到绩效最差的顺序加以排序

B、交替排序法：评价者首先将需要被评价的所有员工的名单列出来，然后从所有员工中挑出绩效最优秀的员工放在第一位，同时挑出绩效最差的员工放在最后一位，接下来再挑出绩效次佳者和绩效次差者，如此反复，一直到所有员工都按照从绩效最优到绩效最差的顺序排列完毕 ②配对比较法 ③强制分布法 （2）绝对评价法 ①评语法或描述法 ②行为核查清单法 ③图尺度评价法 ④关键事件法

⑤行为锚定等级评价法 ⑥行为观察评价法

6、绩效评价的主要信息来源有哪些？这些来源各有怎样的优缺点？ （1）上级 ①优点

A、有能力对员工做出评价

B、有充分的动力对下属的绩效做出准确的评价 ②缺点

A、有时，出于上下级不在一起工作或其他方面的原因，员工上级并没有足够的机会来观察下属的实际工作职责履行情况

B、有些管理者对于某位员工可能会存在很大的个人偏见 （2）同事 ①优点

A、通晓工作的要求

B、最有机会观察员工的日常工作活动 C、对被评价者的绩效提供不同的视角 ②缺点

A、与被评价者之间往往存在特殊的利益关系

B、当绩效评价的结果作为相关人事决策的依据时，作为评价者的员工会对自己同时充当评价者和被评价者两种不同的角色，感觉很不舒服 （3）下级

①优点：对于改善管理者领导能力（授权能力、组织能力、沟通能力、员工辅导开发能力、公平对待员工的能力等）以及帮助组织选拔优秀的管理者非常有帮助

②缺点

A、为下属提供了超越上级的权利，使一些管理者陷入困境 B、员工可能不愿意提供诚实的自下而上的反馈 （4）本人 ①优点

A、提高员工对最终结果的接受程度

B、减少员工在绩效反馈面谈阶段的防御心理

C、员工本人是整个评价周期内追踪自己的工作活动的最佳人选 D、将绩效面谈集中在上下级之间存在分歧的绩效领域

②缺点：相比其他信息来源，自我评价更容易出现宽大误差 （5）客户

①优点：客户是唯一能够在工作现场观察员工的工作绩效的人 ②缺点：成本高，费时费力 （6）360度反馈

①优点：将在其他主观评价技术中容易出现的偏差降低到最小限度 ②缺点：

7、绩效评价误差的类型有哪些？造成评价误差的原因是什么？应当如何预防绩效评价误差？ （1）绩效评价误差 ①相似性误差 ②对比误差 ③分布误差 A、宽大误差 B、严格误差 C、居中趋势

④晕轮误差和角误差 ⑤首因误差 ⑥前因误差 ⑦近因误差 ⑧负面误差 ⑨溢出误差 ⑩刻板印象误差

（2）造成误差的原因

①有意识的误差：与评价者的动机有关 A、宽大误差 B、严格误差 C、居中趋势

②无意识的误差：人对信息进行处理时存在局限性 A、晕轮误差 B、刻板印象误差 C、近因误差 D、首因误差 E、对比误差

（3）预防绩效评价误差

①通过沟通计划解决评价者的动机问题

②通过实施评价者培训避免评价误差的产生 A、评价者误差培训 B、参照框架培训 C、行为观察培训 D、自我领导力培训

③通过建立绩效评价申诉机制避免评价误差

8、什么是绩效评价面谈？如何才能有效进行绩效评价面谈？

（1）绩效评价面谈：绩效反馈面谈，在一个绩效周期结束，并且对员工的实际绩效进行了评价之后，将绩效信息反馈给员工的过程 （2）有效进行绩效评价面谈

①在日常工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次 ②为绩效面谈讨论提供一种好的环境

③在进行评价面谈之前让员工本人先对个人绩效做自我评价 ④管理者在面谈之前做好充分准备

⑤要鼓励下级积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会，让他们充分地解释自己的观点 ⑥赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评 ⑦将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身

⑧把反馈的重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标以及阶段性的评估计划上 三、关键词

1、绩效管理（performance management）：识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程 2、绩效计划（performance planning）：被评价者和评价者双方对员工应该事先的工作绩效进行沟通的过程

3、绩效辅导（performance coaching）：管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程 4、绩效评价（performance appraisal）：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价

5、绩效反馈（performance feedback）：将绩效衡量和评价的结果告知员工，从而使员工能够根据组织的目标不断改进自己的绩效

6、绩效评价误差（performance appraisal errors）： 7、360度反馈（360-degree feedback）：让多位不同评价者（上级、同事、下属、客户）对同一位管理者的工作绩效进行评价

8、绩效评价面谈（performance appraisal interviews）：绩效反馈面谈，在一个绩效周期结束，并且对员工的实际绩效进行了评价之后，将绩效信息反馈给员工的过程

第8章 薪酬福利

一、考试重点 1、报酬与薪酬

（1）报酬：一位员工由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 （2）薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利

2、总薪酬：全面薪酬，概括了各种形式的薪酬和福利 （1）基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬

①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 ②市场上同质劳动力的基本薪酬

③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化

（2）可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也成为浮动薪酬或奖金 ①短期 ②长期

（3）间接薪酬或福利服务：包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和组织补充养老金等 ①分类

A、非货币性福利 B、货币性福利 ②价值

A、适当避税 B、提供保障

C、调整员工购买力 3、薪酬管理的作用

（1）支持组织战略实现，改善组织经营绩效 （2）塑造和强化组织文化 （3）支持组织变革

（4）帮助组织有效控制经营成本 4、薪酬管理的基本要求

（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性 （2）薪酬的内部公平性或者内部一致性 （3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 5、薪酬管理的若干重要决策

（1）薪酬体系决策：确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么

①职位薪酬体系：组织在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事的工作自身的价值 ②技能薪酬体系：组织在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工自身的技能水平

③能力薪酬体系：组织在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工所具备的胜任能力或综合性任职资格

（2）薪酬水平决策：组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平 ①同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平 ②组织的支付能力和薪酬战略 ③社会生活成本指数 ④工会薪酬政策

（3）薪酬结构决策：在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

（4）薪酬管理政策决策

①组织的薪酬成本与预算控制 ②组织的薪酬制度、薪酬规定 ③员工的薪酬水平是否保密

6、实施职位薪酬体系的前提条件

（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化：职位薪酬体系的基本要求

（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动：使工作的序列关系有明显的界限 （3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制：确保员工能力与岗位要求匹配，保障内部公平 （4）组织中是否存在相对较多的职级：确保组织能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会

（5）组织的薪酬水平是否够高：即使是处于最低职位级别的员工，也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要

7、职位评价的概念及其基本假设：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程

8、职位评价的主要步骤 （1）挑选典型职位 ①有代表性的基准职位 ②其他职位与之比较

（2）确定职位评价方法：根据实际情况选择适合组织的评价方法 （3）建立职位评价委员会 ①5～10人

②站在组织高度来理解被评价的职位 （4）对职位评价人员进行培训 ①让评价人员了解可能出现的误差 ②模拟试评

（5）对职位进行评价 ①先评价典型职位

②再确定其它职位的相对等级 ③最后建立职位等级表 （6）与员工交流

①与员工进行正式交流 ②建立申诉机制和程序 9、四种主要职位评价方法 （1）排序法

①直接排序法：简单地根据职位的价值大小，按照从高到低或从低到高的价值顺序对职位进行总体排序

②交替排序法：

A、从待评价的职位中找出价值最高的一个职位，再找出价值最低的一个职位 B、从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位 C、如此反复，直到所有的职位都被排列在一起为止 ③配对比较法：

A、将每一个需要被评价的职位轮番与其他职位分别比较一遍 B、根据职位在所有比较重的最终得分来确定职位的价值等级顺序 （2）分类法

①确定合适的职位等级数量 ②编写每一职位等级的定义

③根据职位等级定义对职位进行等级分类

（3）计点法 ①三大要素 A、报酬要素

B、反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重 C、量化的报酬要素衡量尺度 ②步骤

A、确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些

B、对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每一个报酬要素等级不同的点值

C、确定每个职位在各个报酬要素上的程度等级，代入相应点值，再乘以要素的重要性比值，加权求和

D、根据每个职位的总点值大小进行排序 （4）要素比较法 ①关键内容 A、报酬要素

B、典型职位的市场薪酬水平 ②过程

A、通过调查了解典型职位的薪酬水平

B、将该职位的市场薪酬水平分解到不同的报酬要素上（每个要素分别值多少薪酬） C、反复对多个典型职位进行报酬的要素分解，形成要素比较排名 D、将被评价职位与典型职位的要素价值进行比较 10、薪酬水平决策

（1）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）：支付比市场平均水平高很多的薪酬 （2）市场追随政策：根据市场平均水平确定本单位的薪酬定位的做法 （3）拖后政策 11、薪酬结构设计

（1）基本薪酬变动范围

（2）同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高职、中间值以及最低值） （3）同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠 二、复习题

1、试辨析报酬、薪酬、总薪酬这三个概念之间的关系

（1）报酬：一位员工由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 （2）薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利

（3）总薪酬：全面薪酬，概括了各种形式的薪酬和福利 （4）关系：薪酬是总薪酬的一部分，总薪酬是报酬的一部分

2、职位薪酬体系的优缺点是什么？组织要想实施职位薪酬体系，必须首先哪些条件？ （1）优点

①实现了真正意义上的同工同酬

②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低 ③加大了员工提高自身技能和能力的动力 （2）缺点

①当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫 ②不利于组织对于多变的外部经营环境做出迅速的反应

（3）要满足的条件

①职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化：职位薪酬体系的基本要求

②职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动：使工作的序列关系有明显的界限 ③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制：确保员工能力与岗位要求匹配，保障内部公平

④组织中是否存在相对较多的职级：确保组织能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会

⑤组织的薪酬水平是否够高：即使是处于最低职位级别的员工，也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要

3、四种主要的职位评价技术是什么？计点法的主要操作步骤是什么？ （1）排序法 ①直接排序法 ②交替排序法 ③配对比较法 （2）分类法 （3）计点法 ①三大要素

A、确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些

B、对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每一个报酬要素等级不同的点值

C、确定每个职位在各个报酬要素上的程度等级，代入相应点值，再乘以要素的重要性比值，加权求和

D、根据每个职位的总点值大小进行排序 （4）要素比较法

4、组织在进行薪酬水平决策时有哪几种选择？ （1）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）：支付比市场平均水平高很多的薪酬 （2）市场追随政策：根据市场平均水平确定本单位的薪酬定位的做法 （3）拖后政策

5、组织在设计薪酬结构时主要应考虑哪些内容或因素？ （1）基本薪酬变动范围

（2）同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高职、中间值以及最低值） （3）同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠

6、绩效奖励计划的优缺点分别是什么？实施奖励计划的要点有哪些？ （1）优点

①把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上 ②减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 ③有利于组织总体绩效水平的改善 （2）缺点

①产出标准很可能无法保持足够的准确和公正 ②有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争 ③增加管理层和员工之间产生摩擦的机会

④员工收入的增加会导致组织出台更为苛刻的产出标准 ⑤绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解

（3）实施要点

①与其他薪酬计划配合：只是薪酬体系中的一个重要组成部分，不能取代其他薪酬计划 ②与阻止的战略目标和文化、价值观一致：成功的绩效奖励计划必须保持三个方面的一致性 A、员工的目标 B、组织特性

C、组织的战略规划以及组织的目标

③有效的绩效管理体系：绩效管理体系是绩效奖励计划的基础 ④绩效和奖励之间要有紧密联系：报酬是绩效最大化的动力

⑤获得有效沟通战略的支持：组织要及时为员工提供正确作出决策的各种信息 ⑥保持一定的动态性：组织经营目标、外部经营环境、工作方式一直都在变化 三、关键词

1、报酬（reward）：一位员工由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 2、薪酬（compensation）：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利

3、总薪酬（total compensation）：全面薪酬，概括了各种形式的薪酬和福利 4、全面报酬体系（total reward system）：不仅包括传统的经济型报酬即总薪酬，而且包括工作和生活的平衡、绩效管理和认可以及开发与职业发展的机会等非经济性报酬的内容 5、薪酬管理（compensation management）：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构已经薪酬形式的过程 6、职位薪酬体系（job-based compensation system）：首先对职位本身的价值做出客观的评价、然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的员工与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度

7、职位评价（job evaluation）：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程

8、薪酬调查（compensation survey）：一个组织通过收集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况这样一个系统过程

9、薪酬结构（compensation structure）：对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排

10、绩效加薪（merit pay）：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划

11、绩效奖励计划（performance incentives）：员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计 12、员工福利（employee benefit）：

第9章 员工关系管理

一、考试重点 无

二、复习题

1、员工关系管理的内涵及其主要目的是什么？

（1）员工关系管理：企业在遵守国家法律法规的基础上，为了实现自身目标以及确保对员工的公平对待，在调节企业与员工之间的关系方面所依据的基本理念和实施的具体规章制度、政策以及管理实践的总称。 （2）主要目的

①确保员工管理政策和管理实践的合法性 ②确保员工管理政策和管理实践的公平性

2、劳动关系双方的权利和义务分别是什么？劳动关系中的重点领域是什么？ （1）权利 ①劳动者 A、《劳动法》

（A）平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利

（B）有权依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商 B、《劳动合同法》：对危害生命安全和身体健康的劳动条件，劳动者有权对用人单位提出批评、检举和控告

②企业：自主招录员工的权利、组织劳动的权利、工资分配的权利、制定和实施劳动纪律，并根据劳动纪律决定奖惩的权利、决定劳动关系存续以及依法解除劳动合同的权利 （2）义务

①劳动者：主动参加劳动；努力完成劳动任务，做好本职工作；学习专业知识，不断提高自己的职业技能和能力；严格按照劳动安全卫生纪律、岗位纪律，服从指挥，协调劳动；遵守行业、职业道德规范，不得损害用人单位的利益

②企业：与劳动者签订劳动合同的义务；制定劳动规章，与劳动者协商订立、修改并公示的义务（对劳动规章建立后聘用的劳动者，告知劳动者单位劳动规章的义务）；建立职工名册，建立职工档案，告知考勤办法的义务；维护工作环境，保障劳动安全，为职工缴纳各种保险的义务；付给劳动者薪酬以及统筹安排职工福利的义务；提供培训，指导劳动者以及告知职业风险的义务；保障职工休息休假、身体健康以及参加工会活动的义务；按照规定支付职工各种费用的义务，如经济补偿金、安置费、补助费等 （3）重点领域 ①劳动合同管理 A、劳动合同的订立 B、劳动合同的起先 C、劳动合同的条款 D、试用期的约定

E、劳动合同的解除和终止条件

F、劳动合同的解除和终止的经济补偿 ②工作时间和休息休假管理 ③劳动保护管理 ④劳动争议处理 三、关键词

1、雇佣关系（empoyment relation）：受雇人向雇用人提供劳务，雇用人支付相应报酬形成权利义务关系

2、劳资关系（labor & industrial relation）：代表员工的工会与资方之间的集体关系 3、员工关系（employee relation）：既包括与工会会员之间的雇佣关系，也包括非工会会员之间的雇佣关系

4、非自愿离职（involuntary turnover）：员工离职由组织方面提出，员工本人往往希望能够继续留在组织中

5、自愿离职（voluntary turnover）：离职的要求由员工方面提出，而组织却希望员工能够继续留在组织中

6、热炉法则（hot-stove rule）：组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚 7、逐级惩戒（progressive discipline）：首先提出警告，然后要求违反者立即承担某些具有一致性的客观后果

8、重新谋职咨询（outplacement counseling）：主要内容包括帮助员工进行职业发展规划、撰写求职简历以及如何应对面试等 9、工作退出（job withdrawal）：员工在身体、心理或者情绪方面表现出的试图避免达到某种工作状态的一系列行为

10、工作投入（job involvement）：心理上对工作的认同，将工作绩效视为一个人价值观的反映 11、组织承诺度（organizational commitment）：个体认同并参与一个组织的强度 12、角色模糊（role ambiguity）：组织以及组织中的其他人对于员工应当做什么以及应当怎样做没有形成一种明确期望的状态 13、角色冲突（role conflict）：员工发现工作的各种要求之间是不相容或彼此矛盾的，不能同时满足所有工作要求的一种状态 14、角色超载（role overload）：员工承受了太多的期望或要求的一种状态 15、工作满意度（job satisfaction）：员工由于感知到工作可以满足或有助于满足自己的工作价值观而产生的一种愉悦感

16、离职面谈（exit interview）：在员工离开公司前与其进行的面谈 17、工作倦怠（job burnout）：在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉

第10章 人力资源管理职能的战略转型与优化

一、考试重点 无

二、复习题

1、什么是战略性人力资源管理？

（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而讲企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法 （2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动 2、人力资源专业人员的胜任素质模型是怎样的？

（1）戴维·乌尔里奇等人的人力资源专业人员胜任素质模型研究

①可靠的行动者：人力资源专业人员不仅必须可靠（即能够赢得别人的尊重、赞赏，别人愿意倾听他们的意见），而且必须是积极的行动者（即提供意见和观点、表明立场、挑战假设） ②文化和变革统管者：人力资源专业人员必须认识到并表明组织文化的重要性，同时帮助组织形成自己的组织文化

③人才管理者/组织设计者：人力资源专业人员必须掌握人才管理和组织设计方面的相关理论、研究成果以及管理实践

④战略构建者：人力资源专业人员对于组织在未来将会如何取得成功应当有一个清晰的愿景，并且当组织在制定实现这一愿景的战略时，应当扮演积极的角色

⑤运营执行者：人力资源专业人员应当承担在管理人和组织时需要完成的一些操作方面的事务 ⑥业务支持者：人力资源专业人员通过了解组织开展业务的社会背景或环境，为组织经营的成功做出自己的贡献

（2）雷蒙德·诺伊等人的人力资源专业人员胜任素质模型研究 ①人际关系能力：理解他们并与他们很好地合作的能力

②决策能力：人力资源决策制定者必须拥有组织经营和业务方面的知识，有能力通过成本—收益分析为组织提供各种可能的选择

③领导能力：人力资源管理者需要在设计组织的人力资源问题时，扮演领导角色 ④技术能力：人力资源管理领域中的专业化技能

（3）国际公共部门人力资源管理学会的人力资源专业人员胜任素质模型 ①理解公共服务的环境 ②知晓组织使命的能力

③理解业务流程以及如何提高效率和有效性的能力 ④理解团队行为的能力

⑤设计和实施变革流程的能力 ⑥良好的沟通能力

⑦创新能力以及营造风险承担环境的能力 ⑧评价和平衡具有竞争性的价值观的能力 ⑨运用各项组织开发原则的能力 ⑩理解经营系统思维的能力

11将信息技术运用于人力资源管理领域的能力 ○

12理解客户和组织文化的能力 ○

13良好的分析能力 ○

14通晓人力资源管理法律和政策的能力 ○

15咨询和谈判能力（含争议解决能力） ○

16形成共识和建立联盟的能力 ○

17建立信任关系的能力 ○

18建立人力资源管理与组织使命和服务结果间联系的能力 ○

19客户服务导向 ○

20重视和促进多元化的能力 ○

21践行并推动诚实和道德行为 ○

22营销和代表能力 ○

三、关键词

1、战略性人力资源管理（strategic human resource management）：

（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而讲企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法 （2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动 2、人力资源战略（human resource management strategy）：

（1）人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南 （2）一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物

3、循证人力资源管理（evidence human resource management）：对组织的人力资源管理活动进行科学的研究和论证，以可靠的事实和数据来验证人力资源管理的有效性，进而不断实施改进 4、人力资源外包（human resource outsourcing）：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理 工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化