——由于人们过分重视组织机构的作用，常常每遇到一项新工作，就立即想到要建立一个新的机构来专门负责。

【思考题】组织结构与组织、组织成员之间有怎样的关系？

三、组织理论概述

所谓组织理论指有关组织结构和组织关系的系统设想。 1. 古典组织理论

? 着重点是结构因素，如韦伯的“官僚型组织”。

? 从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部的

因素，而不考虑外部环境的影响。 2. 行为组织理论

? 行为因素，如利克特的“参与型组织”。

? 从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组

织。

表8-2 官僚组织与参与型组织的比较

比较项目 领导方面 第一类系统组织（官僚型） 上下级之间缺乏信任；下属无权参与讨论；领导不愿听取下属意见 激励方面 用严格的控制和惩罚，结合金钱刺激来控制员工的行为 沟通程序 自上而下逐级传递，员工认为这样的信息是不可信的 人际关系 严禁个人交往，下属对本组织的目标、活动等无发言权 决策过程 目标制定 控制方式 实行集权制，权力集中于上层 相对分权，各级管理者对本部门的问题都有决策权 鼓励人际交往，上下级对于各项工作均有充分的发言权 上下左右畅通无阻，大家认为这种信息是准确可靠的 第四类系统组织（参与型） 上下级之间相互信任；上级欢迎下属参与讨论；上级虚心听取下属意见 采用经济激励、自我激励、精神激励等全方位激励方法 由最高层领导制定，不采用集体制定目标的方法 各级目标由各级管理者集体制定 采用集权式控制方式，强调对失职者追究责任和处罚 进行分权控制，强调自我控制和自我解决问题 效果 员工士气低落，工作被动，管理者不爱惜人力资源，不注意对人的培训 员工士气高昂，管理者充分理解人力资源的重要性，注意员工的培训和发展

3. 系统组织理论

? 环境因素，如圣吉的“学习型组织”。

? 由于内外部环境因素的变化，不存在某种一成不变的组织模式，每一个组织都必须根据自己

的具体情况来对组织结构加以调整。

表8-3 不同技术类型的企业组织结构比较

组织结构 技术类型 单一和小批量生产 大批量和大量生产 持续性流水作业 3 4 6 23 48 15 4 7 10 8：1 5：1 2：1 管理层次 基层管理幅度 行政管理幅度 工人与参谋比例

表8-4 机械结构与有机结构的特点比较 比较项目 适用环境

机械结构 外部环境稳定、简单、确定 25

有机结构 外部环境变动、复杂、不确定 专业化程度 职权集中程度 如何解决冲突 信息沟通 工作高度专业化 集中于高层管理者 由领导来解决 通过上下垂直的信息通道 工作专业化水平较低 集中于每一层中有能力的人 由相互作用来解决 通过劝告、协商和互通信息增加平行的横向沟通 对什么忠诚 影响力的基础 规章制度的数量 对组织制度最忠诚 建立在职权基础上 多 对任务和群体最忠诚 建立在个人的能力基础上 少

【思考题】P177当组织成员要求进修时，官僚组织与参与组织两种理论指导下的理者会采取什么态度？为什么？

四、常见的组织结构形式及其优缺点

1. 直线——职能制

（各类组织中最常采用的一种组织模式）

厂长 人事部 财务部 开发部 供销部 一车间 二车间 三车间

工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组

优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。 缺点：不同的直线部门与职能部门之间的目标不易统一；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；不易迅速适应新情况等。

2. 事业部制 总经理 人事部 财务部 开发部 投资部

事业部A 事业部B 事业部C

工厂A 工厂B 技术部 销售部 采购部

（内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门，如欧美各大企业） 将政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务营运分权化。

26

优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来；有助于培养高层管理人员。

缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重；管理部门重叠设置，管理费用增加；对事业部一级管理人员的水平要求较高等。

3. 模拟分权制——旅游产业组织结构

总经理

人事部 财务部 开发部 投资部

第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段

A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科

（大型的化学工业、原材料工业企业和银行、医药等服务行业）

它是模拟事业部，相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。按生产区域或生产阶段把企业分成许多“组织单元”，这些“组织单元”拥有较大的自主权，有自己的管理机构；各个“组织单元”之间按内部的“转移价格”进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，从而促进各“组织单元”改善经营管理。

优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题；最高层管理人员能够把精力集中于战略性问题上来。 缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务；各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。

4. 项目组

（需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作、具有许多事先不确定的复杂因素的工作）

为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能、不同知识和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。

优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员目的明确、责任感强。 缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 5. 矩阵制

（创新性任务较多，生产经营复杂多变）

27

C项目组

D项目组 总经理 销售部 生产部 采购部 开发部 A项目组 B项目组 它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。

优点：上下左右、集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；增加了组织的机动性和灵活性等。

缺点：由于没有足够的奖惩手段，项目负责人责任大于权力；项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，需要双方密切配合。

6. 委员会

（“一人一票” ，处理权限争议问题和确定组织目标）

优点：充分发挥集体的智慧；防止个人滥用权力；有助于沟通和协调；在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。

缺点：作出决定往往需要较长时间；集体负责，个人责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。

【思考题】为了保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保持什么权力？ 【思考题】怎样才能使委员会有效地发挥作用？ 【讨论题】为什么有的组织中的行政机构屡减不精？

【讨论题】怎样进行组织内部机构的调整？

【P198案例一】试根据上述情况，分析其部门化类型和组织机构设置的合理性？ 【P198案例二】试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案？

五、组织结构设计的基本过程

1. 岗位设计：工作的专门化；

2. 部门化：工作的归类：

? 职能部门化、 ? 产品部门化、

? 地区部门化、 ? 顾客部门化、

? 综合部门化； 3. 确定组织层次；

（1）组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数（即管理幅度的大小）有直接关系。P183

（2）管理幅度的大小受多种因素的影响

? 管理者的能力、

? 下属的成熟程度、 ? 工作的标准化程度、 ? 工作条件、 ? 工作环境。

4. 人员配备：人员结构。

（1）能级问题。

? 在一个组织中，由于组织成员的素质不同，可划分成各种能级。

? 为了保证组织具有高效率和高可靠性，不仅要合理划分组织中人员的能级，而且要使不同能

级的人员有一个合理的组合。 ? 稳定的能级结构应是正立三角形：即较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员。 （2）互补问题。从横向考虑人员的配置，认为同一层次的人员相互之间应是能力互补。

? 能力互补，各有所长，但又有共同语言，就能较好地进行分工协作；

? 各有所长，但无共同语言，则不易合作，发挥不了集团效率； ? 能力相似，则容易相互争斗，形成内耗。

28