2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有力地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了\叶公好龙\，没有真正的意义。
35美国商用计算机和设备公司的组织设计
1、你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？答：总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（１），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（２）各事业部之间的横向协调困难了（３）管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。 2、你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？
答：面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，提出了要求他们决策时应征得公司最高管理部门批准的五项重要事项，这样势必涉及到分公司的利益问
题。因此，在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。
3、针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？ 答：由上述分析我们可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是\集中政策，分散经营\对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权；同时我们也看出，任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。