广州地铁现状调查及分析报告 汉普管理咨询（中国）有限公司

制定出总公司层面的营销指导计划，而不是具体的促销活动计划。

? 在市场营销的资源投入上，包括人力、资金等方面，广州地铁

公司还做得不够。市场部目前的人力资源与总公司领导的期望值之间有差距，应将一些诸如顾客群市场调查等专业化工作委托市场上专业公司承担，而将有限的人力和物力集中投入到地铁公司整体市场发展战略制定、地铁市场发展研究、宏观策划等更高层面的工作上。

? 在资源事业总部的市场开发方面，已经形成房地产开发为龙头，

广告、商贸和通讯等各项业务协调发展的良性发展。但是，通过调查我们发现，资源总部自身并不能清晰地描述有关房地产

市场开发、商贸市场营销等的业务流程，这本身就说明一些基础的管理工作不到位。

? 在资源总部的市场定位上，虽然香港地铁有很多成功的经验，

但只能对广州地铁资源开发的市场运作有所借鉴，而不是照抄

照般。这方面的工作，应在总公司整体发展战略指导下，由企管总部市场部统一筹划，在实际工作中逐步制定出适合广州地铁发展的市场发展策略和模式。具体的市场开发工作，应与专业公司合作，资源总部的工作集中在对地铁资源的管理和控制上。地铁公司不要有尝试成为广州地产商、广告商的倾向。

4.1.3. 运营管理

4.1.3.1. 设备管理及维护

? 目前设备管理中反映出来的主要问题有，维修备件采购流程不

尽合理（详细分析见4.2相应流程分析部分），从维修部门提出

采购计划到完成采购，整个采购周期时间过长，给维修工作带来困难；备件购入后通常是由车辆部和维修工程部一次性领用，尚未进行人工、备件等消耗的跟踪和定额管理。

4.1.3.2. 采购及库存管理

? 运营总部的物资采购和库存管理直接影响着地铁运营成本，特

别是随着地铁一号线进口设备超过保修期，相应的与维修有关的物资采购成本将会迅速提升，如何加强管理降低采购和库存带来的成本增加，成为摆在地铁总公司面前的一个严肃的课题。但目前对地铁运营相关的物资采购和库存管理缺乏科学的手段和IT技术的支持，存在进一步降低成本的空间。

? 目前采购与库存管理的主要问题表现在采购周期过长，主要的

是向供应商订货前的供应商选择过程及计划/合同审批周期过

长。例如生产部门2001年1月7日前提交的2月份物资需求计

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划，至4月仍未执行。

? 物料采购及库存管理不科学、没有统一进行管理，消耗过程未

进行跟踪，车辆部还设有自己管理的二级仓库，原来随设备进

口的备件基本由车辆部管理。物料按计划采购回来后，通常由使用部门一次性领出，自行控制消耗。

4.1.4. 工程项目管理

? 广州地铁总公司经过多年的地铁建设，积累了丰富的工程项目

管理经验，并拥有一大批专业管理人才。特别是通过1999年后的组织机构改革，组织运作的效率得到极大提高。但是，在工程项目管理中，在工程设计、工程图纸管理、项目施工管理管理、合同管理及合同变更管理等方面，严重缺乏管理信息系统的支持，项目管理中的大量信息得不到充分有效的利用，工程管理不到位的情况仍时有发生，改革的效能没有得到充分的发挥。

4.1.5. 信息和知识管理

4.1.5.1. 缺乏信息和知识管理战略

? 广州地铁总公司在信息管理方面做了许多工作，IT建设基础比

较扎实，但总体上资金投入效果不够明显，没有建成一个前后

台集成的、开放式的信息共享平台，难以对公司的战略决策、业务运营和业务创新提供强有力和有效支撑。

? 由于本项目开展前，在广州地铁总公司内没有建立起科学的IT

规划和发展战略，并缺乏清晰的知识管理体系，在信息系统开发、购置时，往往是各部门从自身需求出发各自提出解决方案，重视的是解决部门级管理需求，从而忽视了企业整体信息集成，形成信息孤岛。在多部门进行业务处理时，同时使用几个相对孤立的系统加手工的方式来开展工作，数据准确性难以保障，增加了各系统间数据的交换工作。

4.1.5.2. 企业管理信息不能共享，信息传递迟滞

? 业务核算手段、方式落后，效率低

目前派驻运营财务部使用部门级的财务软件进行业务核算、控制，但物资部有关维修费用、仓库材料账等数据信息无法与财务部进行信息共享。而其他部门，如财务总部、派驻资源财务部、派驻建设财务部业务核算方式为手工或半手工方式，无法满足企业快速发展的需要。

? 各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”

各事业总部及职能部门虽然也建立了计算机系统，但由于缺乏整

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体规划，没有很好地进行系统集成，各事业总部与总公司职能部门之间、事业总部之间、职能部门之间等不能做到管理信息和业务信息的共享，信息阻隔的现象比较严重。例如物资采购部门的信息系统与财务部门的财务管理信息系统之间不能很好地集成，业务信息不能及时传送到财务部门，以便财务部门很好地发挥财务管理的职能。

4.1.5.3. 缺乏对管理有关基础数据资料的有效管理

? 应构建总公司的中心数据库、软件平台及网络硬件环境。解决公司内部信息传递，特别是文件传送效率低，实时性差，响应

速度慢及纸张浪费等问题。

? 一些重要的基础数据不全或根本没有，给管理工作带来不便。

各管理职能总部及事业总部需要有关信息时，不能迅速有效获

得。例如，缺乏全公司范围的人力资源基础数据库。应在管理信息系统规划的基础上，建立公司的基础数据库，对企业管理所需信息进行有效管理。

4.1.5.4. 缺乏行业信息的收集、分析、管理

? 行业信息管理问题是地铁公司急需要全面展开的其中一项基础

业务管理工作，目前行业间的相关信息积累、分析不足，同时行业数据收集不应局限在地铁行业，可以包括交通运输业等其他的相关数据。 ? 同时行业信息收集的渠道、方式、标准等需要逐步的完善。

4.1.6. 财务管理

4.1.6.1. 财务管理功能发挥还不能满足各业务部门的需要

? 领导层对财务管理、财务服务的意识缺乏共识

公司高层领导已有财务管理、财务服务的需求意识，但缺少对公司各业务或职能管理部门有关财务管理的培训工作，同时没有在公司的领导层之间达成共识，形成可以实施、可操作的方法或制度，并加以推行。

? 管理层对财务管理、财务服务的意识不足

首先，公司的业务管理部门如建设总部、资源总部、运营总部、人力资源总部等对财务管理、财务服务的需求不明确。其次，财务部在财务管理、财务服务方面的工作远不能满足公司实际业务需要。例如建设总部领导、企管总部领导需要有关财务数据时，财务总部无法及时提供。目前的会计核算形式仍然采用以事业部为核算完全处理的方式，总公司的会计核算仍然以基

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本建设会计核算单位的形式，形成事实上的多个会计主体的处理方法，使总公司的经营管理与会计核算造成矛盾。

4.1.6.2. 财务管理的深度不够

? 财务分析

从对财务总部的调研情况可以看出，由于缺乏足够的人员，同时因财务管理的部分重要工作，如风险管理，包括投资风险管理、资产风险管理、融资风险管理、债务风险管理、税务风险管理等还没有很好地展开（目前正在制订有关管理办法和制度），目前地铁总公司的财务分析工作没有充分地深化展开。而财务分析的结果是地铁公司经营决策、投资决策等活动的重要依据。 ? 全面预算

广州地铁总公司全面预算管理办法从2000年2月份开始编制，5月份开始执行，在预算编制、执行等方面的经验积累还不足。首先，建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法上，基本根据不同性质的经济主体采用不同的预算方法，但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。通过对资源总部、运营总部及财务总部各部门的调研，发现预算编制方式基本相似，即全部由一线业务部门根据上年历史数据及第二年的潜在需求，提出相关预算数据，层层上报、汇总到上一级职能部门（如各综合部、派驻财务部），再上报到总公司财务总部的预算分析部进行汇编而成。而目前资源事业总部、运营事业总部、公司职能总部等均以不同性质的经济主体进行经营管理，其相同的预算编制方法远不能满足企业高速发展的需要，无法保证预算的效用。

第二，由于信息不能共享，各事业部业务部门提供的、具有很高商业价值的业务数据无法及时传递到相关管理部门（如预算分析部），进行有增值性的数据深加工分析工作，如维修物料需求趋势图。在一定程度上影响到下年度全面预算编制的准确性。因此，无法提供全面、准确、及时的信息帮助公司管理层进行经营决策。

第三，目前业务部门预算编制人员的预算知识不足，加上自身岗位专业技能的限制，同时一线业务预算人员的频繁变动，缺乏一套有效、合适的培训计划。这在一定程度上影响到预算编制的效果。如维修工程部、车辆部目前基本无法预测在保修期过后，维修用料的准确需求，这在一定程度上受专业技能不全面、不深、行业信息不充足等的影响。 ? 成本核算、控制、分析比较薄弱

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