图3-4 推进式的生产方式
推进式生产计划的物流从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间。由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多生产或过早生产，致使中间产品积压，有些企业甚至专门设立了很多仓库用来存储过剩的半成品。因此，推动式的生产计划是一种缺乏科学规划的生产计划。
JIT拉动式（PULL）生产计划
拉动式生产计划是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来拉动零件的加工，每一道工序、每一个车间向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上游工序和车间完全按照这些指令来进行生产。
如图3-5所示，虚线代表信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物流是从工序1、2、3，一直流到第N道工序，它的信息流则是从第N道工序开始，一步一步向工序3、2、1输送。因此,它的信息流和物流是紧密结合在一起的。
图3-5 拉动式的生产方式
JIT拉动式生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序利用看板对其上游工序提出物料的要求，上游工序根据要求生产，通过看板的拉动一直延续到采购部门。这种计划方式的好处在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT拉动式生产计划能够真正做到“适时、适量、适物”的生产。
看板在JIT拉动式生产计划中的运用
如图3-6，在JIT拉动式生产计划中，公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。因此，看板是JIT生产计划中信息流的载体。
图3-6 看板在JIT生产计划中的运用
通过看板的运用，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品。由于
只在后工序需要时才生产，同时避免和减少了不急需品的库存量。同时，生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的，这样就减少了中间层，实现了管理的扁平化。
【本讲小结】
在JIT生产计划中，真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，其余工序所需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的看板中指定的。从生产管理理论的角度来看，以看板为主要管理工具的JIT生产计划，是一种计划主导型的管理方式，按照计划“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但是，JIT生产计划在很多方面又打破了传统生产管理中历来被认为是常识的观念，是一种新型的管理观念和方法。
【心得体会】
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第7讲 JIT对制造过程的三大要求
【本讲重点】
1.生产的均衡化 2.生产的同期化 3.生产过程一个流
JIT对制造过程的三大要求
在制造过程中，JIT要求尽可能做到生产能力匹配与平衡化，特别要关注瓶颈管理。对于中小企业而言，并不强求完全达到生产能力的平衡，而大型企业则可相应地提高管理要求。此外，JIT还要求实现生产的同期化与“一个流”生产。生产能力匹配与均衡化、生产同期化与“一个流”生产就是JIT对制造过程的三大要求。
事实上，JIT对制造过程的三大要求的核心就是库存问题。在制造过程中，由于瓶颈工序、工艺要求等因素的限制，有时是允许存在中间制品库存的，如某些产品在工艺上要求干燥处理等。在其他情况下，应当努力让中间库存为零。
生产能力匹配与平衡化
1.企业的生产能力
瓶颈工序是单位产能最低的地方，其设备生产能力最低。瓶颈工序决定企业的生产能力。如图4-1所示，各个工序的生产能力是不一样的，但对整体而言，企业的生产能力为8。如果所有工序都按照自身能力满负荷生产，超过瓶颈工序能力的部分就被视为不平衡时的库存和损耗。在精益生产中，把这种现象视作损耗浪费，而不是把它称为仓储。
图4-1 企业生产能力的计算
2.潜在生产能力
精益生产要求能够最大程度地发挥生产设备的生产能力。因此，在工厂布局与能力评估过程中，生产系统的生产能力和潜在生产能力的匹配性是相当重要的。在精益生产中，潜在生产能力通常采用这样的计算方法：各个工序的能力之和除以工序总数。图4-1中企业的潜在生产能力即为：
（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。
3.生产平衡率、生产平衡损失率和生产损失 生产平衡率＝（生产能力/潜在能力）×100% 生产平衡损失率＝1-生产平衡率 生产损失＝潜在能力-生产能力 ＝潜在能力×生产平衡损失率
以图4-1中数据为例，企业的瓶颈设备能力为8，潜在能力为9.6，因而企业的生产平衡率为8/9.6=83.3%。生产平衡损失率则为16.7%。也就是说，该企业的固定资产投资和布局中有16.7%是不能够产生效益的，所有的设备在同等折旧，并且这部分折旧由于被瓶颈点控制而不能变现。
4.节拍与稼动时间
节拍（Cycle Time，简写CT）也被称为线速，是制造单位产品所需要的时间，即稼动时间除以生产计划数量。其中，稼动时间是一个源自古汉语的专业用语，指真正可以让员工在生产中运行的时间。如图4-2，稼动时间是Ａ通过①、Ｂ前端到达①所需的时间。
图4-2 稼动时间的概念
5.流水线平衡率与理论上可改善余度
如图4-3，整个流水线共有10道工序，各个工序所需的时间均不相同。假设流水线稼
动时间为27900秒，当前市场日需求为175个产品，那么节拍（生产每件产品需要的时间）为27900/175=160秒，流水线平衡率则为(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160í10）=72%。
图4-3 流水线平衡率计算举例
根据流水线平衡率，可以进一步计算出流水线的理论可改善余度。以图4-3为例，计算得到可改善余度为2.8个工序数。也就是说，这10个工序中多用了2.8个人，存在人员浪费现象。
理论上可改善余度＝（1-流水线生产平衡率）×工序数 ＝（1-72%）×10＝2.8
生产同期化
1.个别效率与整体效率
如果将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为标准进行激励。如图4-4所示，工序3的产能最低，那么经过整个流程后真正入库量只有95个，其他工序制造了过多的中间库存。因此，整体效率是由最低的个别效率决定的。过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了整体效益。
图4-4 个别效率对整体效率的影响
2.精益生产要摒弃“见树不见林”的错误思维
企业的利润绝不是来自中间工序过多生产的在制品，而是来自于销售。如果效率与产能提高了，而销售量并没有增加，只能说明仅仅是提前支付了工资、提前使用了原材料、增加了库存量，这些都属于浪费。
精益生产是拉动式的生产方式，只有在需要的时候才进行生产。因此，认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能损失，是一种“见树不见林”的思维，在精益生产中必须摒弃这种错误的思维。
3.精益生产中的同期化思维
如图4-5所示：在传统的生产方式中，当A车间完成工序后，会有在制品存放在中间库内，等B车间需要时再从中间库提取在制品；而在精益生产中，则是在子流水线生产线做完后直接送到主流水线，中间不要库存。这就是同期化思维。