《管理学原理》案例库
案例一 双汇春都两种管理两种结果
相关课程：第一章 管理与管理学 案例内容：
我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。
同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？
双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 思考与分析
1. 双汇集团和春都集团的经营为什么会出现不同结果？ 2.从结合本案例分析经营中管理的重要性。
案例二 该谁负责？
相关课程：第一章 管理与管理学 案例内容：
设备部经理王威吩咐领班刘江带领一班人马去安装一套新的燃气系统，但是这套系统却出现了渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责，哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。 思考与分析
1.作为管理人员，王威和刘江为什么要对这一事故负责？从管理职能方面分析可能存在哪些问题？ 2.运用本章所学过的管理理论阐述怎样才能达到安装新燃气系统的管理目标。 分析要点
案例三 恩与威从古罗马军威到现代管理
相关课程：第二章 管理思想发展 案例内容：
在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。
在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”“爱设于先，威严在后，不可反是也。”孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。” 思考与分析
1.在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。 2.这些管理思想符合现代管理理论中何种理论的内容？它有何优缺点？
案例四 回到管理学的第一个原则
相关课程：第二章 管理思想发展 案例内容：
卓成公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期同行们的利润在不断上升。公司总裁王军非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
王军说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比如说，推销策略帮助公司保住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内每一个人都有所期待地倾听着。王军开始讲到工资报酬的问题：“我们一直注意给员工提高工资，但问题是，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”王军喝了口水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”（资料来源：姜真编写，参考资料为黄雁芳，宋克勤，管理学教程案例集，上海，上海财经大学出版社，2001） 思考与分析
1.你认为王军的解决方案怎么样？ 2.生产率低的原因还可能有哪些？
3.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应怎样应用？
案例五 以人为本：惠普之道在中国
相关课程：第三章 管理的基本原理 案例内容：
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信全体员工想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。——惠普公司创始人之一比尔·休莱特
一、以人为本的管理方式
尊重和信任、同甘共苦、回报社会。惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于 1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午 9 点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。
许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的
机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在 19 世纪 40 年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970 年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪 20%，减少工作时数 20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有经验的生产工人每月也能拿到 1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前 5～10 位的主要公司大致相同，比 10～20 家与惠普类似的公司高出 5%～10%，比普通公司则高出 10%～15%。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出 12%分给员工，每年 6 月和 12 月发放，这使得公司员工的待遇提高了 7%左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的 10%用于购买公司股票，收益率通常在 30% 左右。
野餐会是让员工有福同享最具代表意义的形式。休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。50 年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约 1 个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供 2000 多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿，并将它命名为“小盆地”
国际调查研究公司曾访问了惠普 7966 名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。
该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去 25 年间我们对 1000 余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”这是对惠普之道最为中肯的褒奖，也是对惠普之道最好的注解。 思考与分析：
1.请结合惠普案例，谈一谈怎样对管理学人本原理的理解 2.结合激励原则和惠普案例，分析组织内成员进行激励？
案例六 且慢下手
相关课程：第三章 管理的基本原理 案例内容：
广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。
1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。
当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。
1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！
永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。
尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：
干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。
“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。 思考题：
1. 在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？ 2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。
案例七 文化病变：人性与责任
相关课程：第三章 管理的基本原理 案例内容：
X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。 在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点
重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。
唯才是举～一每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。 缺乏人情味
A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死??”即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。 等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力。
A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事??”于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。 过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题?”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。 思考与分析：
结合本案例谈谈你对本章所学过的管理基本原理的认识。
案例八 4+X决策模式
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
中大集例组建于 994年，是一家集汽车制造、汽车设备制造、钢结构工程、工业涂装设备于一体的大型民营股份制企业集闭，现有总资产2 1亿元，中大品牌已入选世界品牌实验室2004“中国500最具价值品牌”榜，品牌价值41.54亿元，名列中国客车行业第三位。集团所属的中大国际控股有限公司，2001年在香港主板挂牌上市。
中大集团创造的一个又一个奇迹，足与其创立了适应自身特点的领导决策体制分开的。中大集团以徐连宽为首从1981年开始创业，1994年克服了企业创建最困难的时期，迎来了企业的大发展阶段。为适应中大集团的发展，中大人在艰难创业与卓有成效的立业成长过程中不断总结经验，经过多方面的研究和探索，中大决策层从实际出发，探索了一种符合中大集团实际情况的新型领导决策机制，即实行董事长领导下的委员制——决策委员会、管理委员会、监督委员会。这三个委员会在董事长领导下，目标一致，三权分离，权责分明，相互制约，相互依存，形成“一个头、一条龙、一体化”的动态领导体系，从根本上保证了企业决策科学、实施有序、运转有效。
“组织的决策机制决定了组织发展导向与魄力”。为此，中大集团创新出独特的决策机制与决策组织。中大的高层决策者不是一个人，而是一个集众人智慧的决策群，它就是中大的决策委员会。决策委员会的构成是“4+X”。决策委员会根据内外部发展趋辨，制定集团发展战略、中长期发展规划，决定投资开发项目、机构设置、人事安排、集团制度等，以此保证决策系统的正确性与有效性。
一、领导体制的创新：三委会制度
1994年集团成立后，随着企业规模的扩大，过去简单的一个人统领全局的管理方式已不能使企业高效地运转下去，迫切需要对企业进行集团化、规范化管理。为此，中大集团依照“借鉴国际，结合国情，适合中大，有利发展”的管理思路，建立了“三委会制度”。
1．三委会产生背景
在中大不断发展的事业中，中大的创业者深刻认识到：领导制度是企业的根本制度。中大集团之所以能以超常速度发展与其独特的领导体制密不可分。为适应中大集团的发展，
图1 中大三委会结构图
中大人在艰难创业与卓有成效的立业成长过程中不断总结经验，探索出了一种符合中大集团实际情况的新型领导体制。中大集团是一个股份制企业，但中大集团并没有设股东大会，没有董事会，这是由于中大集团的股份有近70％集中在集团的创业者徐氏兄弟手中，根据本企业实际情况中大集团建立了在董事长领导下的委员会制。实行董事长领导下的委员会制——决策委员会、管理委员会、监督委员会。详见图1。
2.三委会运行的程序
董事长根据企业发展的基本状态和目前的运作形势提出基本问题，通过个别交谈、初步论证、座谈等，召集决策委员会会议。决策委员会形成做与不做、改变或不改变的决定。
管理委员会根据决策委员会的决定进行进一步的调查、论证，提出实施的计划意见，报决策委员会讨论决定，决策委员会作出决定后，由管理委员会拿出操作性强的实施意见，并部署到各职能部门。
各职能部门根据管理委员会的总体计划安排，再拿出各自部门的具体实施意见，报分管的副总经理进行条块的调度平衡后报管理委员会。管理委员会进行总体的调度平衡后，批准各部门的实施意见，各部门按总体计划组织实施。
各部门在实施过程中，按照信息的正负反馈机制及时地反馈信息，监督委员会随时掌握、了解、分析情况，并对每个部门和员工的各项实绩进行考核。
从三委会运行程序可以看出中大集团的领导体制解决了组织设计的封闭性问题。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路，只有构成回路封闭的关系方能形成相互制约、相互促进的作用，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，达到有效管理的目的。 3．三委会的权利与责任
决策委员会是集团的最高决策机构，它的主要职责是对中大的资产、中大的发展和中大的员工负责。决策委员会的根本任务是根据外部经济发展趋势制定集团发展战略，为集团的发展指明正确的方向，具体任务是制定中长期发展规划、投资开发方向、产品项目确定、机构设置、重大人事安排、集团制度制定等。
管理委员会是集团的组织领导、生产经营、行政指挥的权利机构，其主要职责是将决策委员会的决策进行细化、制定相应具体措施、组织实施由董事长批准后的实施计划、主持日常生产经营工作、随时对实施中的问题提出重大的修改意见。管理委员会上对决策委员会负责，下对整个集团实行日常的组织指挥。
监督委员会是集团检查、考核、督促的监察机构，它主要起监督保障作用。它的主要职责是依照决策委员会的决策部署，根据管理委员会作出的各项决议，对各职能部门和生产企业执行情况、执行效果进行检查监督，纠正决策方案在执行过程中的偏差，及时发现问题，反馈给决策委员会与管理委员会，保障决策的正确贯彻执行。同时，监督委员会还对各项政策法规的执行情况进行检查监督，以维护员工的合法权益。监督委员会上对决策委员会、管碑委员会负责，下对各职能部门和员工有监督权。
监督委员会根据各部门的兼职监督员及总部的专职监督员提供的信息，随时随地动态地监督各职能部门的实施情况，并根据实施情况采用书而或建议形式向管理委员会或董事长提供及时、准确的反馈信息，使集团的高层经营者及时了解与掌握各项决策方案的执行效果，针对存在的问题进行调整，及时纠正决策方案在实施过程中的偏差，保证决策方案的止确执行，使每个决策方案都能得到高效、正确的贯彻实施。
三委会直接接受董事长的统一指挥，目标一致，职责明确，备司其职，决策权、管理权、监督权三权分离，权利和责任明确的划分，既避免了权力滥用又调动了各方面的工作积极性。
董事会 决策委员会 管理委员会 监督委员会 各职能部门
4．三委会运行效果
中大集团实行董事长领导下的委员会制，从根本上解决了多人负责、准也不负责的问题，以及对董事长行为无法进行制约的弊端。集团机构精干，部门领导交叉任职，有利协调，解决了因互不了解情况而产生扯皮现象，人人减少了横向协调的事务。集团的决策权在决策委员会，避免了多头决策，相互抵消，各争其权，不负最终责任的状况。在监督委员会的指挥下，集团实施全向监督，大大减少了玩忽职守和以权谋私等不良行为，保障了各项工作的正常运转。
二、决策系统的创新：“4+X”决策机制 1．“4+X”的决策结构
在决策委员会有四位固定成员，董事长徐连国，是一位年轻有为、精力旺盛、有魄力、思维超前、敢想、敢干、善于筹谋全局方略的谋求事业发展的人。总裁徐连宽刚过而立之年，善于公关，负责对外联络、调研，能洞察国内外市场动态，为决策提供信息。副董事长张玉清，年富力强、经验丰富、思维超前，创新意识强、善于设立工作方案、能协调多方面关系，是一位有着多年从事企业领导实践经验的管理专家。总顾问李涛洪则已过花甲之年，阅历丰富、精力过人，对国家政策、行业法规有很深的研究，擅长谋划工作效果、指导操作运行，保证了企业的稳定发展。中大集团决策委员会成员的年龄结构是老中青结合，在分工上各展所长。无论是年龄结构、还是知识结构，中大集团的决策委员会部达到了最佳的组合，保证了决策的科学性、连续性、超前性和正确性。
X是非固定、变动的决策参与者，根据决策内容，随时聘请有关专家、学者或政府领导以及指定内部相关人员参与决策。 2．“借众脑补首脑”的决策资源
中大人善于利用社会各方面的资源，不仅是技术上的资源，而且包括智力资源。“借众脑补首脑”是中大善于利用社会智力资源的又一表现。“借众脑补首脑”就是利用广泛的社会资源，建立中大的“专家工作室”。专家工作室的成员是某一领域的权威或专家。专家工作室成员的组织是宽松的，合作是紧密的。平时专家工作室的成员各有各的工作，遇到问题时，他们就会成为中大人的专家。具有柔性的中大专家工作室无论是在决策上还是在处理技术问题上都为中大出了小少高明的主意。 3．独特的决策风格
决策委员会的决策过程也是非常独特的，多途径决策议案的提出，决策委员会成员之间在决策之前进行充分交流，交换意见，并利用中大专家工作室，参考有关专家学者的意见，最后进行决策定案。在决策过程中，决策委员会成员之间进行意见交流时，没有固定的形式，常常采用的是非正式会议形式，利用适当的机会进行交流，最后的决策定案则采用正式会议的形式。 中大集团的所有重大决策都非常严谨、周密、科学，坚决反对“三拍”——决策时一拍脑袋，行!就上这个项目；执行时二拍胸脯，保证没问题；执行后三拍屁股，一走了之。中大集团的高层决策者，不断深入研究国内外企业的成功经验与失败敦训，进行周密谨慎、科学合理的决策。 4．周密的决策过程
中大集团以“四高”为中心：项目选择起点高，产品开发高科技含量，市场高占有率，项目建设高速度。对所有决策项目采取“试产试销重效益”的方式进行实践检验，先小量试产，试销后若有销路再扩大生产规模，如果半年内销路不好，就不上此项日。周密决策、小批试验、规模投入，保证了决策的正确性。
“4+X”型的决策方式在其决策过程中广泛征求有关专家的意见，请专家参与论证，在允分吸取了方方绵绵的意见后，决策委员会再进行最终决策。在不断反复循环的决策过程中，以“借众脑补首脑”保证了决策的准确性、可行性与科学性，提高了集团决策的连贯性与系统性。中大的决策机制采用的是议事制，具有灵活、高效、谨慎的特点。在中大的发展历程中，中大至今在决策上还没有一次重大失误。 思考与分析：
1．试分析中大集团如何根据自身特点建立适合企业发展的决策体制? 2．比较个体决策与群体决策的优缺点，讨论如何克服群体决策的缺点? 3．你认为应如何使委员会发挥良好的作用? 4．领导决策体制的建立应遵循哪些原则?
案例九
“格兰仕”进军空调业的决策可取吗
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：
将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品；还决定将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业？
该公司一位负责人说：
（1）格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。
（2）空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
（3）由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
（4）格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 思考与分析
1、空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗？ 2、该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗？进入空调业能获得成功吗？
案例十 日本从报刊中破解大庆油田的秘密
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
中国二十世纪六十年代开发大庆油田初期，日本为了确定能否和中国做成炼油设备的交易，迫切需要知道大庆油田的情报，但是油田的位置、规模和加工能力对外是严格保密的。而当时出于鼓舞人心等政治需要，中国各种报刊常常有宣传“大庆精神”的报道，其中有“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”的口号，以及以肉身搅拌混凝土的“铁人”王进喜的事迹等等。就是这些看似寻常的报道，却在不经意间泄漏了重大的天机，日本人就是从中国刊物的公开报道中分析出了大庆油田的位置、规模和加工能力。
王进喜到马家窑，泄漏了大庆油田位置
日本情报机构从1964年的《人民日报》上看到了题为《大庆精神大庆人》的报道，从而判断出中国的大庆油田确有其事。以此为线索，日本情报机构开始全面搜集中国报刊、杂志上有关大庆的报道。
在1966年的一期《中国画报》上，日本情报机构看到了王进喜站在钻机旁的那张著名的照片，他们根据照片上王进喜的服装衣着确定，只有在北纬46度至48度的区域内冬季才有可能穿这样的衣服，因此大庆油田可能在冬季为零下三十度的齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北北部地区。之后，来中国的日本人坐火车时发现，来往的油罐车上有很厚一层土，从土的颜色和厚度日本情报机构得出了“大庆油田在东北三省偏北”的结论。
日本情报机构又对1966年10月《人民中国》杂志上发表的王进喜的事迹介绍进行了详细的分析，从中知道了“最早钻井是在北安附近着手的”，并从人拉肩扛钻井设备的运输情况中判明：井场离火车站不会太远。在王进喜的事迹报道中有这样一段话：“王进喜一到马家窑看到大片荒野说：‘好大的油海！我们要把石油工业落后的帽子丢到太平洋去。’”，于是日本情报机构从旧地图上查到：“马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个村子，在北安铁路上一个小车站东边十多公里处。”经过对大量有关信息严格的定性与定量分析，日本情报机构终于得到了大庆油田位置的准确情报。
大庆油田的规模
为了弄清楚大庆油田的规模，日本情报机构对王进喜的事迹作了进一步的分析。报道说：“王进喜是玉门油矿的工人，是1959年到北京参加国庆之后志愿去大庆的。”日本情报机构由此断定：大庆油田在1959年以前就开钻了。对于大庆油田的规模，日本情报机构分析后认为：“马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安，西南穿过哈尔滨与齐齐哈尔之间的安达附近，包括公主岭西南的大赉，南北四百公里的范围。”估计从东北北部到松辽油田统称为“大庆”。
大庆油田的加工能力
为了弄清楚大庆炼油厂的加工能力，日本情报机构从1966年的一期《中国画报》上找到了一张炼油厂反应塔照片，从反应塔上的扶手栏杆（一般为一米多）与塔的相对比例推知塔直径约五米，从而计算出大庆炼油厂年加工原油能力约为100万吨，而在1966年大庆已有820口井出油，年产360万吨，估计到1971年大庆年产量可增至1200万吨。
通过对大庆油田位置、规模和加工能力的情报分析后，日本决策机构推断：“中国在近几年中必然会感到炼油设备不足，买日本的轻油裂解设备是完全可能的，所要买的设备规模和数量要满足每天炼油一万吨需要。”
掌握了这些准确情报之后，日本人迅速设计出适合大庆油田开采用的石油设备。不久之后，当中国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日本人一举中标。 思考与分析：
谈一谈你对计划职能的理解？
案例十一 绍兴自行车厂决策成功的案例
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”(后改“飞花”)牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(表1) 表1
n 1980 1981 1982 1983 1984 N=5 有：yi=a+bx=195020.2+105083.6x
预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是：
1．根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的； 2．如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出? 3．若销不出，将怎么力?
4. 国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎幺办?
根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
扩建 yi 1308 60056 200227 313510 400000 ∑yi=975101 x -2 -1 0 1 2 0 X 4 1 0 1 4 ∑X=10 22yi*x -2616 -60056 0 313510 800000 ∑yi*x=1050836 损益值 期望值 E=8057.6 好p=0.9 306*32=9792万元 差p=0.1 9792*1/4=2448万元 7931.84 P=0.9 2 联营 1 扩建 不扩建 P=0.1 ④ E=6800 好p=0.8 50*5*32=8000万元 差p=0.2 8000*1/4=2000万元 好p=0.7 306*27=8262万元 ⑤ E=5602.96 5515.16 不联营 3 P=0.9 ⑥ E=4725 差p=0.3 8262*1/4=2065.2万元 好p=0.6 50*5*27=6750万元 差p=0.4 6750*1/4=1687.5万元 不扩建 P=0.1 图1 ⑦ 思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。据测算，5年销售好产量为306万辆，若销路差则按产量的四分之一计算。盈利，“飞花”为27元/
件，“风凰”为32元/件。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元。
分析评价：1．计算各结点的期望值E。
2.联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方察。 3.扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。
4.联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2： 表2
产品质量方案 联营厂 等级 国家 A 凤凰 银奖 国家 B 永久 银奖 国家 C 飞鸽 银奖 比较好 好 很好 市场声誉 本厂优势利用程度 出口创汇能力 市场前景预测 协作紧密程度 交通地理协作时间 条件 约80% 有 很好 比较紧密 方便 5年 约65% 有 好 松散 方便 洽谈 约40% 有 较好 松散 不便 洽谈 通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到100万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(表3)
表3 年份 产量（万辆） 税利（万元） 企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20吋BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1 989年又被评为国家二级企业。 (转引自：南京大学《管理学》精品课程案例集) 思考预分析
1．绍兴自行车厂成功决策的原因有哪些？ 2．你对该厂的决策过程有什么评价?
案例十二 乔森家具公司五年目标
相关课程：第6章 计划职能 案例内容：
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20％； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3、总生产费用降低10％； 4、减少补缺职工人数3％；
1984 41.37 1260 1985 51.5 1793 1986 62.81 2303 1987 77.06 3925 1988 92.22 4708
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了，这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％； 第二项目标很不现实。在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？” 思考与分析
1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 2.结合本案例，概括制定目标需注意那些问题？
案例十三 罗伯特的处境
相关课程：第7章 组织职能 案例内容：
29岁的罗伯特是某机电产品公司市场营销部门的一位中层管理人员。最近9个月时间，他接受了一项特殊的任务，被责成越过他上面的两级领导而直接向公司分管营销工作的副总裁比奇先生汇报工作。比奇通知罗伯特的上司，不要给罗伯特分派其他的任务－因为他要直接为他工作。为保持经常密切的沟通，比奇让人在罗伯特的办公室里安装了一个高技术电话系统，并准许他直接同一位总裁秘书联系。
罗伯特所在的公司是一个古老而呆板的组织，目前正面临着外部环境的挑战。公司是高度集权化的，许多主要管理人员都抱怨公司过于行政机构化了。在这些人眼里，像罗伯特的上司及上司的上司这些年纪较大的经理人员都是不能适应新环境的“老朽”。公司内的变化通常很慢。罗伯特在许多事情处理上同他的上司发生了直接冲突，尽管他是在按照比奇先生的命令行事。罗伯特心里明白这些表面之后隐藏着多深的厌恶，但他仍觉得直接为比奇先生（时而有人提到比奇将成为公司的未来首席执行官）工作是一件令人兴奋的事－尽管他为自己陷入到不断激烈的行政机构化斗争之中而倍感不安。
罗伯特同比奇一起在紧锣密鼓地为公司的一项引人注目的新产品开发项目工作着。该项目有望取得巨大的成功。就在向公司执行委员会正式介绍项研究成果的前两天，比奇派遣罗伯特到会议将要举行的胜地对所有安排进行了两遍甚至三遍的检查。比奇抵达的时候，早上3点钟就叫醒罗伯特，一起检查幻灯，以确保所有的幻灯片在投射时都头冲上。
成果介绍完后执行委员会采纳了其中绝大多数的建议。两天以后，比奇被提升为亚洲超事业部副总裁。罗伯特回到办公室后发现桌上搁了两份例函。第一份是关于比奇已经得到提升半飞往新职位赴任的通知。第二份是他的上司写的纸条，说来谈谈他在过去6个月的工作表现问题。罗伯特不知该怎么办好。 思考预分析：
1.请说说你对本案例中权力的来源和使用的看法。 2.罗伯特现在面临什么样的问题呢？
案例十四 华海机床制造公司组织结构
相关课程：第8章 组织职能 案例内容：
华海机床制造公司是一家老企业了。早在30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了。但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。
解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床为特点的专业厂了。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近 6 000名职工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名的大厂了。
两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏。改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子；而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经济师、总工程师、总会计师和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为，搞好这种企业的关键要素还应是技术，为了体现总工程师负责的技术管理系统的重要性。总工程师掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师作助手，并设有总工办协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅有计划处与销售处两个部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，他同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下计有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。
新的结构改革确实显示出了它的优点，企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，它也显示了一些缺点，令严经理担心。
首先，新设了总经济师一职，负责原来也由总工程师负责的成本、计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工程师一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工程师与总经济师间的\高级\矛盾。其次，现有机构中，总工程师手下的研究与开发和设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣：一则可以提高自己，二则提供了出国的机会，是很诱人的。他们对于成本和效益的顾虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计开发研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制。每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工程技术人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源感到匮缺不足了。
同时，当初原设想为建立以总工程师为核心的技术管理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下，结果使总工程师精疲力尽，难以兼顾。虽配有三名副总工程师，仍疲于奔命，应接不暇。
严经理觉得是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能，临时性的修修补补不能根本解决问题。现在的问题是：具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快征询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较，同时想请外界专家来进行咨询。总之，年内必须抓紧办完这件大事。 思考与分析：
1、简述组织结构各类型的特点、适用范围，该公司组织结构属于什么类型？
2、请绘制该公司现行的行政系统组织图，并根据组织结构图进行分析，该厂的组织结构存在着什么问题？ 3、对公司的组织结构改革提些具体建议，组织结构应设计成什么类型（用图表示）。
案例十五 通用的组织结构创新
相关课程：第8章 组织职能 案例内容：
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经
济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3日这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40％以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56％，而1940年是19％，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 思考与分析：
1.结合案例分析一下事业部制的优点。 2.分析通用组织结构的特点对企业发展的作用。
案例十六 巴恩斯医院
相关课程：第8章 组织职能 案例内容：
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
\戴维斯博士，我再也干不下去了，\她开始申述：\我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
\昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？\思考与分析：
1. 就本案例而言，巴恩斯医院出现了什么管理问题？它违背了管理中的那些原则？ 2. 就本案例而言，巴恩斯医院有人越权行事了吗？ 3. 这家医院的组织结构是怎样的？
案例十二 华海机床制造公司
相关课程：第8章 组织职能
案例内容：
华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展，到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了，但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇、危在旦夕。
解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机，1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工、生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名。
两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强、在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子，而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由经理为首，总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处两个直属部门，直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为，他这种企业的关键职能还应是技术。为了体现总工负责的技术管理系统的重要性，总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师做助手，并没有总工办公室协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅有计划处与销售处两部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下计有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。
新的结构改革确实显示出了它的特点：企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，它也显示出了一些缺点，令严经理担心。
首先，新设了总经济师一职，负责原先由总工负责的成本、计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工与总经间的“高级”矛盾。
其次，现有结构中，总工手下的研究与开发、设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣，因为一则可以提高自己，二则提供了出国的机会。但他们对于成本和效益的考虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。
再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计、开发、研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制，每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。
另外，当初原设想，为建立以总工为核心的技术管理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下。结果使总工筋疲力尽，难以兼顾，虽配有三名副总工，仍疲于奔命，应接不暇。
严经理觉得，临时性的修修补补不能根本解决问题，是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能。现在的问题是，具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快循询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较，同时想向外界专家进行咨询。总之，年内必须抓紧办完这件大事。 思考与分析：
1．请你指出该厂的组织管理中存在的问题是什么？ 2．请分析造成这些问题的原因是什么？ 3．请提出你的改组方案并说明理由。
案例十七 袁俊明该干什么
相关课程：第9章 人员配备职能 案例内容：
袁俊明在大学念的是与他志趣不同的园艺，毕业后改行在一家电子厂担任生产线组长。他知道自己在管理上是外行，因此工作特别卖力。从早上一上班到下午下班止，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。
吴文亮是第一生产阶段的主任，他所辖的三位组长，袁俊明是其中一位。吴文亮开始对袁俊明印象很好，后来他发现袁所管的生产线常出问题，而问题的症结就出在袁俊明身上。
原来袁俊明常常不在生产线上督导，他一会儿去领料，一会儿帮工人运输，有时候送产品去检验，有时候则忙着产品入库，做的尽是领班或物料搬运工的事。
此时，吴文亮才豁然领悟到袁终日忙碌的原因。于是他将袁叫到办公室，拿出组长的职责说明书给他看，提示他所应为之事。吴文亮希望袁把一些琐碎的例行公事交给有关人员去做，他自己应把心思放在生产线的管理上。
袁俊明回去后，再也不敢随便离开生产线。可是由于他已习惯了，一时要他把全部精力放在生产线管理上，他也不知如何着手才对。吴文亮看在眼里，先后提醒过他几次，但成效不彰，徒增袁的焦虑而已。后来吴文亮发现袁坐在工人旁边帮忙整理零件，好象是在逃避什么似的。
袁俊明的生产线本来就时有缺料现象发生，只是每次缺料时情况并不严重，对生产过程没有造成影响，而且事后又很快恢复供料。所以吴文亮只是口头上提醒他要特别注意此事，并希望他能尽快建立一套有效的物料管理办法。前几天，袁的生产线
发生了严重的缺料，整条生产线都停顿下来。缺料的原因仍是袁疏忽了物料的供需状况，未能及时向物资供应部门反应，以至延误了采购的时间，终于造成了供应断线。追根究底，在于袁俊明没有建立一套有效的物料管理办法，使他无法掌握各项物料的供需状况。吴文亮对这件事非常生气，他责令袁俊明在一周内定妥一套有效的物料管理办法。
袁俊明接到命令后，坐在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴文亮对此甚表不满，但情势紧迫，他只好亲自拟定物料管理办法。吴文亮认为袁俊明是个劳力不劳心的人。所以在拟定好后，吴文亮还要向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴文亮仍不放心，数次巡视现场，看看袁俊明的处理过程，确定无误后才放手让他做。 思考与分析
1. 2.
袁俊明问题究竟出在哪里？ 管理人员应具备的条件是什么？
案例十八 留住最优秀的草
相关课程：第9章 人员配备 案例内容：
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的“坏分子”，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月过去了，新主管却发威了，“坏分子”一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。” 思考与分析
评价新主管留住最优秀的草的实力给我们的启示。
案例十九 应该提拔谁
相关课程：第9章 人员配备 案例内容：
金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？ （1） （2）
张平。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子。他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。
柯红。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读认大学，进一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众说她是厂长的“舞伴”。
（3） （4）
任远。男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
何丰。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。
（5）
王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好，群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。 思考与分析：
如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？
案例二十 久立集团的新产品开发
相关课程：第14章创新职能 案例内容：
浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。
市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。
过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。
技术创新工作的艰难不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。
技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必定能到达胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新成功MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国家大量外汇。 思考与分析：
1结合案例分析，对于企业而言，.新产品开发的压力涉及哪些方法？ 2.对一些技术含量较高的产品开发如何提高其成功率。.
案例二十一
海尔刮起“T模式”管理创新风暴
相关课程：第14章创新职能 案例内容：
一场名为“T模式”的管理创新风暴，正在海尔刮起。这场管理革命，触及到海尔的每一个人、每一道工序。从OEC（日事日清、日清日高），到流程再造、SBU（战略事业单位），海尔在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于海尔全球化战略的新思考，在传承海尔以往的管理模式和企业全面信息化的基础之上，海尔集团首席执行官张瑞敏提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理思想的再次飞跃。而“T模式”就是“人单合一”战略思想在海尔现阶段的战术诉求。
何谓“T模式”？T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。 货架由“少”变“多”
在冰箱中二事业部的物料区，有许多存放物料的货架。定单中心经理杨军告诉记者，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低——这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。 消灭无效库存，从“T-1”开始。其实由此向前推算，如每个环节都能这样做，那么企业的无效库存就会大大降低甚至被消灭；由此向后推算，如果每件产品从生产出来后，到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，那么物流成本、仓储成本也会大大降低。这样，海尔一直追求的“零库存”目标，就可以通过“T模式”实现。 从“动手术刀”到“打预防针”
设备维修工的职责是“把出现问题的设备尽快维修好”——至少在以前，洗衣机设备事业部的维修工吕顺忠是这么认为的。推行“T模式”后，他的思路变了。
对于设备维修工，“T模式”目标就是设备在生产时不能出现故障停机，保证产品定单的“零延误”。而要做到“零延误”，必须在设备停机前就清楚可能导致停机的问题在哪里，及早处理。这就好比是过去等出现停机再维修是“动手术刀”，现在则是“打预防针”。
为此，吕顺忠制作了一张“T模式”表，把自己负责的总装线上的每个零部件都做了标记，制定了详细的检测时间和更换预算表，在一个零部件即将到其使用寿命周期时提前更换，而不是等坏了造成停机后再更换。
每个维修工都有自己的“T模式”，一个洗衣机生产线有许多维修工，这些维修工小的“T模式”综合起来，优化之后(防止
零部件的提前更换和无谓的过细检测)，就形成了洗衣机设备支持处处长刘振国的大“T模式”。而相对于集团更大的母“T模式”，刘振国的“T模式”只是无数小的子“T模式”、孙“T模式”。通过制定和不断优化“T模式”，许多以前隐藏的问题自动暴露出来。实施一个多月来，不敢说全是“T模式”的功劳，但到现在连续一个多月没有停机，这在以前几乎不可想象。 “T模式”与“木桶”新论
众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。
而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。
对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。
根据这个解释，木桶的每个木板都代表“T模式”的一个流程的环节，又称为节点，“T”是每个SBU要实现的市场目标，市场目标越高就代表木板越高；“T+”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有准备，这两个方向在市场的终端是闭合在一起的，市场销售人员在销售产品之后，反馈回用户的意见和需求，并传达到研发和制造环节，再形成新的产品定单。如此螺旋上升，形成木板不断增高的木桶，这就是再造的流程。
至此，海尔的流程再造进入新境界。T模式是张瑞敏“人单合一”管理思想在现阶段的具体形式。他在今年9月海尔全球经理人年会上指出，海尔在全球市场上取胜的竞争模式就是“人单合一”，即“人单合一、直销直发、正现金流”，人单合一是每一个人都有自己的“定单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张定单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”所要求的“零距离、零库存、零逾期”，可以通过T模式来实现。
T模式是对企业全方位素质的考验和要求，是对全流程的预算和控制，前提是每一名员工都是创新的SBU。 思考与分析：
试分析T模式的特点及其在企业运营中的作用