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九、人力资源管理当前面临的问题——员工队伍多样性的管理、性骚扰、工作与生活的平衡。
16.员工队伍多样性的管理为什么是人力资源管理中的一个重要问题？ 答：员工队伍的多样性影响到招聘、甄选、上岗引导和培训等基本的人力资源管理问题。——拓宽招聘渠道，取缔带有歧视性的甄选行动，举办员工多样性主题的培训和教育活动……
17.什么是性骚扰？管理者对避免发生性骚扰问题其什么样的作用？ 答：性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。性骚扰问题的存在，使人感到工作环境的不舒心，伤害到员工，由此会影响员工开展工作的效率，并给组织带来责任。管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。
18.组织如何能使其人力资源管理方案和行动更好地与员工对工作和生活平衡的需要相吻合？ 答：组织开始认识到，员工们在工作的时候并不会将他们的家庭和个人生活置之脑后。许多组织接受了这一现实，并提供了利于家庭的福利项目。①为将员工的需要与工作相融合，实现工作与生活的平衡，现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案。该方案包括了旨在帮助员工的内容广泛的工作和家庭计划，提供诸如弹性工作时间、兼职岗位、工作重新安置、小孩看管、员工孩子的夏令营活动、照顾父母休假，以及领养孩子补贴等各种福利。这些福利项目的核心就是增加对孩子和老人的照顾。②另一个工作生活平衡问题——双职工家庭。
总结：获得并留住高素质的员工是至关重要的，因为一个组织的人力资源的质量直接影响到这个组织的业绩好坏。
第十三章 变革与创新管理 一、什么是变革，变革的力量
1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分？ 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要？ 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者？他们在变革过程中扮演什么角色？ 答：组织内的变革需要一种催化剂。我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者——管理者；非管理者，如外部咨询人员（－客观的视角，但对组织的认识有限；相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。）
二、变革过程的两种不同观点——⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。卢因的三步骤变革过程——按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。①解冻：打破现状的平衡状态。有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。②推行变革。③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。⑶对上述两种观点的认识：越来越多的管理者面临着一种不断无序变化的环境。稳定、可预见的那些时光已不复存在！管理者必须时刻准备着对他们的组织或他们工作领域面临的变革实行有效的管理。
三、变革管理——发动变革包括识别需加以变革的组织领域，以及使变革过程进行下去的两大任务。
4.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革？ 答：管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。⑴结构变革：①通过对工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素的一个或多个加以变革；②对整体的结构设计作出重大的改变。⑵技术变革：通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；⑶人员变革：通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革。
补充：组织发展——有时用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法有：敏感性训练，团队建设，组际发展（改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见），过程咨询（依靠外部咨询者）和调查反馈。贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。
5.人们为什么会抵制变革？ 答：变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害
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的担心，以及变革可能不符合组织的目标和利益的顾虑。（抵制变革的三种原因。）
6.描述减缓变革阻力的方法。 答：降低变革阻力的六种策略是：①教育与沟通－相互尊敬，增进信任；②参与－启用人才，排除阻力；③促进和支持－加强培训，提高适应性；④谈判；⑤操纵与合作－保持公开性，增加透明度；⑥强制－注意策略，相机而动。 四、变革管理中的新问题
7.哪些情景因素会促进组织的文化变革？ 答：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。文化变革最可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生：①大规模危机出现；②领导职位易人；③组织新而小；④文化力弱。——大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。
8.如何推行文化变革？ 答：其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。文化变革的途径：①进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；②向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；③任命具有新观念的新领导；④发动一次组织重组；⑤引入新故事来传播新观念。⑥改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。
9.将持续的质量改进与流程再造作一对比。 答：持续的质量改进与再造的对比：⑴持续的质量改进——①持续的、渐进的变革；②改良、改进；③着重考虑“现状”；④从组织的底层开始。⑵流程再造——①急剧的变革；②再设计－推倒重来；③着重思考“能变成怎样”；④从组织的高层开始。 ——补充：①持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。 ②流程再造就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后再设计出能最好地满足这一需要的工作流程。参与式决策非常重要。
10.压力一定是坏事吗？请解释。 答：压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。该定义的几层意思：①压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事。正是由于压力，使运动员们在关键的场合表现出最好的水平。②压力更经常是与限制和要求相伴随的。③条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力。由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提，即结果具有不确定性（人们对自己能否把握住机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定），而且该结果必须是相当重要的。
注：压力的根源存在于与组织相关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，变革是一个主要的压力来源。因为变革会与机会、限制或要求相伴。而且，变革常常是在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开的。
11.什么症状会向管理者表明员工的压力过高？ 答：这些症状可以归纳为三个一般的类别：生理的（新陈代谢的变化，如呼吸急促、头痛、血压上升等）、心理的（对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等）和行为的（生产率变化、缺勤、留职流动、以及饮食习惯改变、过渡吸烟和酗酒、睡眠障碍等）。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
12.描述管理者可用来减少员工压力的措施。 答：压力并不能完全从人的生活中根除，而且并不是所有的压力都是不良的。管理者应该关注的是那类会导致不良行为的压力。管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。⑴从组织因素方面看，甄选过程中尽力使任职者与工作相匹配，切合实际的工作介绍；制定明确的绩效目标，并通过反馈减少模糊性；对职务进行重新设计，以增强挑战性或降低工作负担；增加员工参与决策及获得同伴社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减缓压力有积极的作用。⑵从员工个人生活中产生的压力来看，有两大问题值得引起注意。其一是，它不易为管理者直接控制。其二是，存在着伦理方面的考虑。开展员工咨询；提供时间管理方案；举办健身活动。 五、激发创新
13.说明创造与创新的区别。 答：①创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样的一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。②创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
14.系统模型怎样帮助组织更富有创新力？ 答：创新的系统观——能否取得预期的产出（创造性的产品和工作方法），必须考察投入（创造性的个人、群体和组织）及对投入的转换过程（创造性的过程和情景）。在转换过程中，
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需要有合适的环境使创新过程开花结果。什么样的环境才是“合适的”？我们识别出有三类因素可用来激发组织的创新力。它们就是组织的结构、文化和人力资源实践。
15.具体描述与创新有关的结构、文化和人力资源因素。 答：⑴结构因素——采用有机式结构（提高灵活性、应变力和跨职能工作能力），拥有富足的资源，单位间密切的沟通。⑵文化因素——接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。⑶人力资源因素——对培训和发展的高度重视（以使其保持知识的更新），高工作保障（减少它们担心因犯错误而遭解雇的顾虑），创造性的人员（鼓励员工成为创新带头人——一旦产生新思想，创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。创新带头人共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险）。
第Ⅴ篇 领导 第十四章 行为的基础 一、为什么要了解个体行为
1.界定什么是组织行为学。 答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。 2.把组织看做“一座冰山”，为什么对理解组织行为十分重要？ 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。组织犹如一座冰山——组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。——①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链；②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么？ 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。 二、态度
4.态度的三种成分是什么？ 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。②情感成分是态度中的情绪或感受部分。③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感部分。
5.描述三种与工作有关的态度。 答：管理者只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。①工作满意度是员工对自己工作的总体态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。②工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。③组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。
6.什么是组织公民行为？ 答：组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为的例子：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，so更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
7.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。 答：总体上，研究表明人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。
补充：认知失调理论——认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。当然，没有人能够完全避免失调。人们如何解决这种认知失调呢？该理论指出：减少失调的愿望由下面三个因素决定：①造成失调的因素的重要程度；②个体相信自己受到其他因素控制的程度（影响到他们对待失调的反应）；③个体卷入失调当中的受益（奖
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赏会影响到人们减少失调的动机强度）。
8.什么是态度调查，它对管理者有何帮助？ 答：态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。从理论上说，这些题目要有针对性地设计以获得管理层所希望得到的具体信息。
9.描述工作满意度与生产率之间的关系。 答：①一项细致的研究综述表明，就算满意度对生产率存在积极影响，其影响也非常之小。当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。②员工的水平越高，满意度－工作绩效之间的关联性也越强。③控制了因果关系的一些研究表明，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。也就是说，如果你的工作干得好，你就会从内心里感到满足。另外，由于组织总是对生产率进行奖励，这些奖励反过来又会增强你对工作的满意度。
补充：认识和了解态度对管理者有何意义？——意义之一在于管理认知失调。意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率也很低（－通过态度调查来了解员工的满意度；另外，研究表明工作满意度与组织公民行为的关系，主要通过对公平感的认知作为中介来影响的。）最后，有关满意度－生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义（“有了快乐就有了高生产率”的假设会使人误入歧途。如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。）
三、人格——人格是我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的总和。
10.对比MBTI与大五模型在理解人格方面的差异。 答：⑴迈尔斯－布瑞格斯类型指标（MBTI）是一项人格评价测验，它询问人们在不同情景中通常的做法或感觉。四个维度是：①社交倾向：外向型或内向型（E/I）；②资料收集：领悟型或直觉型（S/N）；③决策偏好：情感型或思维型（F/T）；④决策风格：感知型或判断型（R/J）。根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。支持者相信了解这些人格类型十分重要，因为它们影响到个体的社会交往和处理问题的方式方法；MBTI还可以帮助管理者选择与某种具体工作类型最匹配的员工。总之，在理解人格和预测个体行为方面，MBTI可以是一种很有用的工具。尽管它十分流行，但它受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。⑵大五人格模型认为存在五种重要的人格特质（/因素）：①外倾性；②随和性；③责任意识；④情绪稳定性；⑤经验的开放性。大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。（抽样的五个职业群中，责任意识这一维度可以预测工作绩效，其他维度的预测力由于情景和职业群两项因素不同而不同。）
11.情绪智力的五个维度是什么？ 答：情绪智力（EI）属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。它包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。
12.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么？ 答：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们就是：⑴控制点——内控型的人相信它们掌握着自己的命运；外控型的人相信它们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外空分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。⑵马基雅维里主义——高马基雅维里主义者讲究现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者会是好员工吗？这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。⑶自尊——喜爱或不喜爱自己的程度。高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事，他们更注重取悦他人，因此，很少站在不受欢迎的立场上。大量研究表明，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。⑷自我监控——指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，能根据不同的情景采取不同的行为。低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度。⑸冒险性——人们对于冒险的意愿各不相同。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。注意把员工的冒险取向与具体的工作相匹配。
补充：对管理者的意义——⑴理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。⑵霍兰德的人格－工作匹配理论：指出，员工对工作满意与否，以他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。这一模型的核心观点是：①个体之间在人格方面存在着本质的差
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