招商银行马蔚华行长专题讲座:战略、管理、文化与招商银行成长

个一个的设需要很多年,收购永隆银行一次就可以设大约40个分行。 第四点,永隆银行是一个家族银行。他的弱点一个是家族产业,他的客户群不稳定。他是一个港资银行,在内地没有网络,对他来说,发展到此是很艰难的。但是,对于我们来说,收购他,他的三个弱点就会变成我们的三个亮点。我们收购的过程经历了金融危机,经历了雷曼倒闭,社会上很多专家对我们的收购产品置疑,其中最主要的置疑是你为什么不在下半年收购?我认为大家总是站在我的立场上去思考问题,这样就让你们不能完全的了解情况,如果你站在上半年立场上,上半年跌那么多,人家还卖吗?你认为合适的价格,卖家不一定合适,但是如果等第二次收购,至少也要等五年。在香港百分之百收购一个银行也不容易,并且在整个香港收购低于3倍的银行几乎没有。由于我们当初的战略考虑,在过去一年多的时间里,整合这一年很成功。这个事实和我们当初的判断相一致,整合由于文化的原因,香港、深圳文化整合没有多少阻力。

第三是跨境业务有巨大空间。我们在过去这一年,永隆银行它的存款、贷款、资产增长、利润的增长,在香港同业名列前茅,一季度又保持了这样好的一个势头,所以收购永隆银行也是我们判断符合实际的一个案例。在这同时,美国有一个联合银行董事长来找过我,他希望我能购买他的一部分股权,我说:“第一,它是一个华人的银行,在华人的圈子里面做业务,我如果在美国,我不去唐人街,我去华尔街,我要在五大道建我的分行,要进入美国的主流社会。第二你给我20%的股份我不感兴趣,你想让我进去,你起码给我50%的股份,我要掌控我自己的业务。第三咱们业务也没有互补,你在那边做房地产,我在这边也不知道,所以我不感兴趣。”后来,这家银行去年倒闭了,破产了。

银行的并购和设置,是扩张的一部分,对中国的银行业来说最关键的是管理。我们的国际化管理水平还很低,所以我们在业务网络化、资本市场化管理国际化的过程中,始终要把提升管理作为第一位,好像美国管理大师德鲁克曾经说过这样一句话,他说:“知识经济的中心职能是管理,只有管理才能使今天的变化有效。管理是中心;管理是发展的半径;管理决定企业的成

败”。银行之间,企业之间的竞争,归根到底是管理的竞争,所以国际化还是把它的着眼点放在提升管理水平上。

在“三步走”的同时,我们还有“两转”,第一次转型,第二次转型。所谓第一次转型,就是调整业务结构。在五六年前的时候,中国的银行同质化比较严重,当时我们都是大企业,几乎都是批发业务,都是瞄准优质的大企业,收入的90%以上都是离差收入,如果不计算资本的时候,还勉强能混下去。但是,如果约束越来越严的时候,这种做法是绝对没有前途的。所以我们就开始转型,发展零售业务,发展中小企业,发展中间业务。经过五六年的时间,到去年年底,我们的结构调整有了一个比较好的结果,我们的零售业务超过30%,中小企业超过47.8%,我们的中间收入占整个的收入已经超过20%,虽然我们跟西方银行有差距,但是我们的体制是分业管理,这个20%在中国已经名列前茅了。所以结构调整使我们在过去的五六年里,使我们的零售业务、中间业务、中小企业都得到了快速发展,最终提高了我们的资本回报率。我们在过去五年净利润的增长年均达到56.7%,而且不良资产率下降,到去年年底已经下降到8‰左右,实现了效益、规模、质量的协调发展。

在第一次转型以后,我们遇到了金融危机,特别是对资本充足率有了更高的要求。作为一个银行,一方面我们要发展。在中国未来30年,我们在工业化、城镇化的过程中,中国经济8%的发展没有问题,既然发展8%的增长速度,那么,银行的贷款不应该低于20%,在这种情况下,银行要发展,要消耗资本,补充资本又有很多困难,很多银行补充资本受到越来越多的困难和阻碍。我们是去年年底完成的补充资本,我们还是抢先一步。去年开始做,到今年年初完成不了IPO,我们的资本充足率可以达到12%,一方面发展需要资本,一方面资本市场上不可能轻而易举得到资本,所以我们必须考虑节约资本,必须在最小的消耗资本得到最大的资本回报。我也发现我们的员工,风险文化深入人心,但是另一方面也发现我们的不良率越来越低,但是追求优质大客户,回避风险,定单能力也在下降,所以这不是一个真正的商业银行。一个银行不是说你风险越来越低越好,你的定价能力越来越差,银行是一个高风险的企业,它一定要在风险和收益之间取得一个最佳的平衡,一个

好的银行,应该是一定风险容忍度下收益的最大化。

我们第二次的转型是降低资本消耗,提高定价能力,降低成本,提高资本回报率。降低成本包括资源的整合,流程的改造,人工效能的充分发挥。对于我们来说还有很大的潜力,所以第二次转型表面上是经营的指标,实际上提高风险的能力,资本管理的能力,成本管理的能力。如果我们能够在未来的几年做好,我们就有信心适应未来更激烈的利率市场化,也能够适应国际化。

从招商银行来说,战略也是非常重要的。如果你能够比别人早走一步,我们东北有一句话,叫“笨鸟先飞早入林”,如果你先走一步,我就有优势;我说的早一点,要快一点,你想好的事,慢一点你做不好,是不行的;你要想的好,做的好,最好是做成品牌,等别人开始追你的时候,你就有了优势,你就有核心竞争力。

第二个问题就是管理。招商银行的管理是我们成长的决胜因素,管理是决定发展的半径,企业管理是企业的竞争,是管理的竞争,但是我认为中国的银行和全球的银行比,尽管我们得了很多第一,并且我们在金融危机中显得格外的令世界瞩目,连招商银行都得了很多世界第一,但是我们不能忘了一点,这是对方失误使我们得第一。你跟刘翔赛跑,你得第一;如果不是他失误,你能得第一吗?所以这个不是你的能力,等刘翔脚好了,你还是能得第一,才是你自己的能力。过去我们妄自菲薄,把自己看的很高,很崇尚我们银行的老师,今天老师犯错误了,我们认为自己还行,但是今天你要头脑清醒,决不能妄自尊大,因为我们还不到妄自尊大的时候。

管理有很多内涵,包括管理的制度、方法、手段。我觉得我们的差距在管理,而管理上最关键的问题是管理的理念。所以对我们来说,首先是解决怎么样更新我们的管理理念?甚至要不断颠覆传统的东西,因为我们处在一个不断变化的社会,我们的市场、我们的周围环境、我们的技术、我们的客户都在发生变化,如果你不变,你跟不上客户的需求,你就会被客户所淘汰。所以从根本上说,叫理念决定行动,而行动决定命运。我向我的员工推荐过一本书,这本书叫《基业常青》,这是美国一个管理学家写的,他写了美国

18个企业历百年而不衰,这18个企业都有一个共同的特点,那就是都有一个非常先进的管理理念。所以我们这些年,在提升管理的时候,我们首先分析,影响管理的思想观念是什么?都要提出一系列的管理理念。这些年我们做了很多管理理念方面的变革,比如我们提出“因思而变,因您而变”的理念,让我们所有的员工都记住这句话,“因您而变,招商银行因您而变”,当时我们为了让员工、让客户记住这句话,我亲自在中央电视台设计这个广告。招商银行就是金葵花,葵花象征招商银行,客户象征太阳,银行的命运掌握在客户手里,那如果没有太阳,葵花就要枯萎,如果没有客户,银行就要亏损。所以当时我请了好几个广告公司,希望他们把我的理念做成一个电视片,但是他们都做不好,于是我自己做电视片,“山因势而变;水因时而变;人因思而变,招商银行因您而变”,然后就是分镜头设计。我将来不当行长,还可以去当广告公司的设计师。

还有“一三五”理念。一是效益、规模、质量协调发展。后来胡主席提出科学发展观,我认为“效益第一,质量是保证,规模是条件”要协调发展也符合科学发展观。一般的情况下,总资产的增长不要超过20%,因为管理能力20%是一个殆尽,但贷款的增长一般不能超过总资产的增长,可是利润的增长你可以随便超。一个均衡发展的理念非常受国际投资者的尊崇,他们觉得一个银行非常高了,管理肯定跟不上,如果你突然低了,他也觉得不行,所以要保持均衡的发展。

理性的对待市场,理性的对待同业,理性的对待客户。不能说房地产热了,你就跟着来,冷的时候你就躲的远远的。我认为你应该逆向的思考问题,都热的时候你不要跟着搀和,别人都不做得时候,你看政府平台。现在大家都认为风险很大,但是大家都不做得时候也是有好的项目的,像房地产新政出台就会有一些影响,但是我们对房地产始终是保持一定的温度,正像对房地产不管冷的时候还是热的时候都是保持6%的发展。理性的对待同业,我们所有的银行不分大小,都有值得我们学习的地方。另外同业里凡是不合规矩的事情,坚决不能学,如果你学了,即使你的业绩上去了,我们也绝不会嫉妒你,因为那不是你理性的对待你自己。招行这些年受到很多的表扬,我们

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