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C、多班制 D、工作轮班
2、先进合理的劳动定额水平，是经过一定时期的努力（ C ）。 A、全部工人都易达到的水平 B、大多数工人能够超过的水平
C、大多数工人可以达到，部分工人可以超过，少数工人可以接近的水平 D、大多数工人不易达到的水平
3、按照工资的不同职能，把工资分解成若干个部分，相应规定不同的工资额，用以支付员工各种不同报酬的工资标准是（D ）。 A、技术等级工资制 B、岗位技能工资制 C、职务等级工资制 D、结构工资制
二、多项选择题
1、劳动定额的基本形式有（ BC ）。 A、费用定额 B、工时定额 C、产量定额 D、单项定额 E、综合定额
2、员工为完成某项生产任务所必需消耗的时间包括（ ACDE ）。 A、作业时间 B废品耗用时间
C、布置工作地时间 D、休息与生理需要时间 E、准备与结束时间
3、企业在员工招聘挑选过程中，挑选过程一般有（ BCDE ）。 A、确定员工招聘数量 B、审阅求职申请表 C、面试 D、就业测验 E、体格检查
4、我国企业工资的辅助形式是指（CD ）。 A、计时工资 B、计件工资 C、奖金 D、津贴 E、福利
三、判断题
1、作业组是企业劳动组织的基本形式，它的规模通常比生产班组大。（ 错 ）
2、工时定额和产量定额互倒数关系。（ 对 ）
3、工时定额和产量定额互成倒数关系。（ 对 ）
4、定额时间和时间定额是不同的概念。（ 对 ）
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四、简答题
1、企业为什么要进行人力资源管理？
答：企业人力资源管理的根本目的是最大限度地挖掘企业员工的潜在能力，以实现企业中人与职位的最佳匹配，从而更有效地服务于企业经营战略总目标。可见，企业人力资源管理是以具体的人和职位为对象，服务于企业经营战略总目标，而进行人力资源的组织、开发、激励、创新、运用及评估等一系列有效的活动。
2、劳动定额有哪些作用？
答：劳动定额的作用：①它是企业编制计划，科学组织生产的依据。②它是开展竞赛，推广先进经验，不断提高劳动生产率的重要手段。③它是完善经济责任制，衡量员工贡献大小，贯彻“各尽所能、按劳分配”原则的主要依据。④它是企业进行经济核算，控制生产进度，计算产品成本的基础资料。总之，劳动定额是社会化大生产的客观要求，是企业管理的一项极为重要的基础工作。
3、为什么要进行动作研究？
答：动作研究，就是运用科学的方法，对员工的操作动作进行系统的观察、记录与分析，取消无助于生产活动的多余的或重复的动作，缩短员工的操作时间，取消笨拙的动作，以减轻员工的疲劳程度，确定最佳动作顺序或组合，使操作者以最佳的动作状态和速度进行工作。动作研究的目的，是以景少的体力消耗来取得最大的劳动成果。
4、何谓先进合理的定额水平？
答：所谓先进合理的定额水平，是指在正常生产技术组织条件下，大多数员工可以达到，部分员工可以超过．少数员工可以接近的水平。只有这样的定额水平，才能对广大员工具有普遍的促进作用。定额水平定得过高或过低，部是不利的。如果定额水平过高，员工虽经一定时期的努力，仍然没有实现的可能，就会挫伤员工的积极性；相反，定额水平过低，员工不费多大力气就能轻而易举达到，也起不到促进生产发展的积极作用。因此，定额管理的各个环节，实质上都是围绕定额水平开展活动的。
五、案例分析：
1、以人为本：爱立信中国公司
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我
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们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程部按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。
行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。 二、员工的培训计划与过程
每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论
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的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。 爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。
培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。试点评？
在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。
2、高露洁持续发展之道
高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示：\谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。\
10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征\创意\中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一\创意\。