3. 花间堂采用了组团式发展，解决成本控制的问题。尽管每一家的风格都不一样，但花间堂将
组团里的每一间院子的营销、采购、工程、人力资源、财务等职能部分剥离出来，由分公司统一对各个门店进行支持，而每一间院子只配备店长和必要的接待人员，甚至在整个丽江区域可共享客房服务人员。这样调整下来，根据院子大小不等，每个院子一般只配备6-9名管理人员，每个院子的标配人员数量大大降低，人员成本得到了有效的缩减。每一间院子都不是单体运营，而是像星级酒店的其中一层。
4. 客房设计的创新。酒店在功能需求上没有完全遵循传统的设计理念，而是以人为本，用“家”
的意象进行创意。客房，一个属于自己的私密空间、SPA房、瑜伽室、健康中心、心灵及身体的休憩之地；商品体验及销售空间，传递“花间堂”的生活方式，让客人把生活方式带回家；具有人文气息的活动场所，书吧——图书馆、小性数字电影院、公共或独立的起居空间；庭院院落，满足个性化的休闲度假需求；起居空间，安全、私密、舒适、安静。最终决定形
成基于功能空间需求的独特理念，并根据不同的项目主题不断进行修整和补充。 B1．花间堂的市场优势？
1. 2. 3. 4.
较强的创新能力，包括商业模式、运营管理模式和产品服务的创新； 有机会树立细分市场的标杆，成为领导品牌；
清晰且具有感召力的品牌形象、经营理念和企业文化； 具有激情和高度共识的团队。
B2．花间堂的市场优势？
1. 人才储备机制与人才培养体系难.一花一世界导致了对酒店管理人员素质要求高，且无
法标准化培养。且外请的人才如何能理解当地的文化和原汁原味的体现。（建议要从本地人中选择）
2. 各种竞争对手的不断涌现，导致市场变化及顾客分流。目前处于竞争不够激烈的状态
。中国的市场学习和仿制的能力非常强，之后竞争对手会不断涌现，如何应对？
3. 运营成本将逐年增加，对维持较高的利润率形成压力。组团经营对丽江半径小的城市
可以，但半径大的区域如何处理？ C．花间堂的服务模式和营销特点？
精细化服务模式：
1. 多元化服务+一价全享。将一个客人从认识花间堂，到想要来、产生预订，再到第一次
见面、生活了几天，最后临走产生留恋的过程画了一条体验之线，勾勒了一张花间堂尚未完善的服务蓝图。入住无押金，花间堂开创“一价全享”式定价体系，即支付房费便可享受免费接机、免费早餐、免费下午茶、免费wifi、免费自助洗衣、免费厨房、免费行程定制等若干可能的在店消费，让顾客在陌生的旅游环境中消除顾虑及陌生感，简化决策过程，提供高性价比的可享体验，使度假真正无负担。每家花间堂可享受的内容亦会不断更新，以期给客户带来持续的惊喜体验。根据花间堂酒店在各地的不同定位，并把当地顾客消费能力纳入考虑因素之一，公司制定了不同区域的酒店不同“一价全享”策略。
2. 顾客体验+精心之家。花间堂的每个院子都是梦想中的家，卧室、书房、影视厅、厨房、
洗衣房、瑜伽房??一个家需要的所有配置，都可以在这里找到对应的空间，但它并非功能性的区隔，在花间堂，所有的公共空间都是用来分享的。
营销特点：
1. 精准营销。花间堂的原点人群是活跃的中产阶级，核心目标客群集中在30-50岁，性
别以女性居多。
2. 城市营销。放眼全国各地的花间堂，都以承启在地文化为己任，期翼成为一座城市的
新文化标的。
3. 营销媒介。花间堂认真经营着自己的官方微博、微信。绑着热门话题。
案例5云南白药
a.云南白药进一步拓广其现有产品和市场焦点会产生怎样的影响。 b.聚焦于哪一种战略更为合理：市场多元化，产品多元化，或二者兼顾？ c公司应实施以下哪一种具体的选择方案？能否二者皆选？为什么？
a.将品牌拓展到卫生保健产品领域，例如，牙膏（产品多元化）
a. b.与3M公司在透皮给药产品领域展开合作（国产产品多元化+国际地域多元化
4. 我认为当时云南白药在2003年进行的拓广其产品和市场焦点的选择可以说是云南白
药生死抉择，这个选择决定了云南白药后续的发展。案例中给出了三个选项：第一、与3M合作进行同心多元化进军海外市场，第二、开发以牙膏为首的日化产品进行品牌多元化扩展国内市场，第三，两者兼施。我认为，这三个选择市值上就代表了云南白药要进行的三场战役。《孙子兵法》云：“兵者，国之大事，多算多胜，少算少胜”。因此，在做出决定之前，我们必须好好分析这三个选择。第一选择，意味着云南白药要在异国（主要是美国）与不太了解的对手进行一场战争，优势在于有个强有力的盟友3M集团（可不可靠还另说），劣势在于缺乏天时、地利、人和，及知己不知彼。我们知道，在美国对于药品的监管十分严格，很多药要进行多年的临床检验在此取得美国药监局的许可证，因此，云南白药能不能在美国作为药品销售都是个问题。另外，云南白药主要治疗外伤，难免与血接触，美国药监局规定即便是保健品，如果含有它界定有毒的成分一定要在成分说明中标明有毒，不幸的是有很多中药就被该组织认定有毒，试想一个要与血接触的有毒保健品谁敢买，由此可见，即便在没有竞争对手反击的情况下，云南白药与3M公司要进行多大的营销努力才能是产品在美国站住脚，所以我个人认为第一种选择对云南白药的发展有灾难性的影响。第二种选择意味着云南白药在中国的地盘上与国外的日化对手进行一次较量。优势是有天时、地利、人和；劣势在于对手过于强大，并且自己是游击队，别人是正规军（外籍）。我个人认为打此场战役的性价比要比上一场高，更有利于云南白药利用现有资源，也更有利于它的发展，因为药物性卫生保健品应该可以成为日用品行业一个有一定容量的细分市场，并且云南白药已经建立了白药牙膏这一个桥头堡，积累了一定经验也建立了相应的销售渠道，进一步向别的产品扩张的困难也应该没有想象的大。因此我比较赞同此种扩张战略。第三种选择实质上是在国内国外两个战场打两场完全不同的战役，云南白药一是不具备这种能力，二是这会导致其夹在同心多元化与品牌多元化两种战略这间而无所适从。
综上我认为云南白药应该分两步走先进行白药牙膏，经进军国际市场。
d) 公司实施多元化战略的步伐是否太大了？
是太快了，人员储备，市场认知都还不足够
案例6 欧莱雅
a.哪些因素驱动欧莱雅在2003年末发起了两项收购？
1. 消灭竞争对手 2. 中国市场潜力巨大
3. 扩大和其他外资品牌竞争的优势 4. 进军低端市场
b.分析各种扩张模式的利弊，以及哪些类型的公司采用哪些特定的战略会更加有效。
扩张模式：
1.兼并收购战略 2.一体化战略 3、多元化战略 4全球化战略
c.分析欧莱雅在中国的品牌投资组合管理结构，以及收购品牌对现有品牌的积极与消极影响？
欧莱雅在中国实现的一种“金字塔式的品牌投资组合管理结构”，一线品牌在百货商店、专卖店和零售门店销售，中间品牌在专业美发与药店销售，三线品牌在超市等“便于购买”的地点销售。这体现的是一种差异化综合产品品牌战略。欧莱雅对靳羽西与小护士这中国两大化妆品牌的收购对于其原有品牌会产生一定的冲击。首先，这两个品牌对于欧莱雅在中国其它品牌的化妆品的销售量会产生一定的影响，特别是处于中低端的那些品牌。其次，欧莱雅在中国市场多是以富有技术含量的奢侈品形象存在，但是小护士却是针对崇尚自然的中低端消费者，如果收购后小护士等经营不如人意，势必会对欧莱雅的品牌形象产生负面影响，而这种影响在竞争激烈的化妆品市场可能会被数倍的放大。当然，这两次收购也会带来一些正面的效应。第一、现有品牌可以借助两家企业现有的庞大的销售渠道进行销售，特别是洗发护发系列，可能在联合销售的过程中得到意外的好处。第二、如果小护士与羽西经营成功，不但会给其它的品牌提供值得借鉴的经验与示范效应，同时还有助于提高其它品牌的知名度。第三、各种品牌产品的生产基地可能可以共享，会物流、生产及管理上的规模效应。