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培训结束后，公司人力资源部给受训人发放评估表，要求受训人填写，人力资源部将这些表回收、归纳、整理分析，了解受训人对培训工作的意见，评估受训人在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。
③通过评估记录收集培训评估信息
今后每次进行培训活动都需做好培训的评估记录档案，评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确、详细。 5、以什么方式呈报评估结果？
人力资源部对培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，再结合学员的考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。
6、评估培训的有效性和效益性
培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。 六、受训人员的考核
为了确保受训人员能够对培训产生足够的重视，以及提高他们学习的积极性和主动性，而且可以在考核中发现优秀的人才作为今后重点培养的对象，为公司做好人才储备。因此，对于此次培训务必要对受训人员进行考核。
1、考核内容：主要是考核受训人员是否在受训过程中认真对待，培训内容的吸收程
度如何，以及在工作实践当中理论结合实际的效果如何等。
2、考核方式：
①每次培训完填写的员工培训报告表； ②每次培训课程的课后作业完成情况； ③培训课程结束后的结业考试；
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④受训过程中及受训后在实际生产上实际应用情况和效果的体现。
3、考核作用：考核的作用主要是为提高受训人的学习的积极性，并把培训的成绩作为基层管理人员的档案，并以此作为日后提拔的重要依据。
二十六、如何进行绩效管理？（详细回答）
7 F/ h3 a% \\9 Q6 I( r（1）、考核的出发点和方法
一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。
出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。
（2）、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系
有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。 考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。 （3）、定量指标和非定量指标
最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。 事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。 （4）、绝对指标和相对指标
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有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。 （5）、关于岗位说明书
岗位说明书的是考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其效果可想而知。 （6）、考核和服务指导
把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。由于对考核存在模糊甚至是错误的理解，把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，不能使绩效考核达到预期的目的。
有种说法叫不要讲过程，要讲结果。我认为这种观点不全面，甚至不负责任。事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。 企业中的每个部门都是企业整个机体的一部分，每个部分都搞好了整个企业才会真正搞好，所以考核中的过程管理和服务指导非常重要。一年或者一季度走下来，如果某个环节出了问题，或者某个部门的任务没有完成，就会对整体造成影响。在这种情况下，实施考核、追究责任当然是应该而且必须的。但是造成的损失是实实在在的、甚至是无法弥补的。简单的追究责任所起到的作用只能是对今后的警示，然而往往已经于事无补。真正体现绩效考核的作用还要靠扎扎实实的绩效改进的环节。
中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。或者说整人的办法有的是，做事的能力没不沾边。随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心，这样的干部是没多大市场了。但是所有管理岗位上的管理者并不都是非常称职，并不都能像上面说得那样，既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。 （7）、工作考核和个人考察
绩效考核的工作往往引发对干部的个人考察，对于发现人才，奖勤罚懒很有益处。各公司、各部门的特点不同、环境不同，难免会出现苦乐不均的现象，但是一个干部是不是尽心尽力、是不是开拓进取；是不是有过人的思维和敬业精神；办起事来是不是点子多、办法多；效果会是大不相同的。实际上，所有这些情况，包括处人处事是不是正派、大度，是不是有相当的政策水平和法律常识，是不是
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能站得高看得远，能顾全大局等等，对于企业的领导来说是心中有数的。这些情况有的时候是靠平常的观察和感觉，通过成功的绩效考核可以全面地了解干部的方方面面。通过成功的绩效考核来提拔和合理使用干部，既可以减少用人的失误，还可以有利于在企业中一种健康文化的形成。
综上所述，我以为，所谓绩效的考核就是指对绩和效两方面的考核。通过一整套科学、实用的考核体系和行之有效的奖惩办法，对部门和人员的绩效进行合理的评价。使团队逐步形成奖优惩劣、奖勤罚懒、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。为此，每一项工作都必须为达到总目标而展开，每项考核指标都要体现与总体目标的关系。通过对战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使全体人员朝着统一的方向努力。通过考核实现企业的战略目标；通过考核，发现和解决阻碍目标达成的原因，设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而获得持久的竞争优势，实现可持续的发展。
二十七、如何进行劳动关系管理？（详细回答）
劳动关系管理（Labor relations management） 就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容。劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。
劳动关系管理就是通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。
其中要遵循
劳动关系管理的基本原则
1.兼顾各方利益原则；2.协商解决争议原则；
3.以法律为准绳的原则；4.劳动争议以预防为主的原则。
劳动关系管理的基本要求
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