新华制药股份有限公司内部控制失效分析
华制药正式运行成功。在初期的公司系统中，共设置了产品结构、库存管理、销售管理、采购管理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等个模块。目前，系统各项流程运行顺畅，数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本，为公司取得了良好的经济效益。通过生产管理系统、ERP系统、电子商务、OA系统的应用，使企业的生产运行、资金、物流、信息等全部实现了在网络上的高速运行，大大提高了企业的管理水平，使企业发展、质量保证、节能减排、安全生产、环境保护等各项工作取得了优异成绩，促进了公司的又好又快发展。但是目前，新华制药的内部控制制度中并没有关于信息与沟通的内部控制制度，也没有建立重大事件信息传递的内部控制制度，而且信息收集和传递体系和信息共享体系也不完善。 二、信息质量
新华制药根据《公司法》、《证券法》以及证券监管部门有关规章、规则、规定，制定了《信息披露管理办法》，明确公司信息披露原则、内容、要求以及工作程序，旨在按照有关证券监管法规要求，规范公司运作，避免出现重大遗漏、虚假或误导性信息。 三、沟通
新华制药在其年报中强调，公司按照真实、准确、完整、及时信息披露原则，通过编制业绩报告、公布公告、公司网页、接待投资者分析员、回答问询等方式和途径，加强与投资者沟通联系，提高公司透明度，做好信息披露和投资者关系工作。
2.2.5 内部监督
一、监督机构
新华制药设立监事会，以财务监督为中心，根据法律、行政法规及公司章程的有关规定，负责对董事会、董事及公司其他高级管理人员进行监督，防止其滥用职权，侵犯股东、公司及公司员工的利益。董事会下设独立审核委员会，负责监管本公司财务报告的公正性，除审阅本公司的财务数据和报表外，还负责与注册会计师联系、管理本公司的财务汇报制度、内部监控和风险管理程序等。审计委员会及监事会成员均具备一定的经验和专业能力。此外，公司实行内部审计制度，设立审计部，负责对公司及控股子公司的经济运行质量、经济效益、内控制度、各项费用的支出以及资产保护等进行监督，并提出改善经营管理的建议，提出纠正、处理违规的意见。
新华制药建立了较健全的内部控制监督制度，明确了内部审计机构或类似机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范了内部监督的程序、方法和要求。
二、监督活动
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新华制药制定了《内部审计管理规定》，对公司内部监督的范围、内容、程序等都做出了明确规定。审计部、法律纪律检查部负责公司作为公司内部控制曰常稽核监督的机构，专门负责监督和检查公司的经营活动以及内部控制执行情况，评价每次的检查对象和内容，并提出改进建议，以确保公司生产经营活动正常进行以及内部控制的贯彻实施。
2.3 公司层面内部控制缺陷 2.3.1 公司治理结构缺陷
新华制药股权结构表明：第一大股东新华集团的持股比例逐年增加，由2007年35.7%增加到2011年30.32%。第二大股东香港中央结算(代理人)有限公司所持有的股份为其代理的在香港中央结算(代理人)有限公司交易平台上交易的H股股东账户的股份总和，持股比例有逐年减少的趋势，由2007年32.55%减少到2011年32.34%。而第三大股东的青岛豪威投资发展有限公司持股比例仅仅不到4%。与此同时，从新华制药披露的股东大会决议中可以发现参加股东大会的股东仅为境内持股股东，H股股东从未参与过股东大会。
由此可见新华制药内部控制治理结构存在缺陷：股权结构高度集中，存在“一股独大、国有控股”现象，一股独大的股权结构会为该公司带来弊端，在股东大会中无论是什么议案只要第一大股东认为对自己有利，都可以通过。第一大股东随意侵占小股东利益、完全控制公司经营的现象有可能会发生。
2.3.2 内部控制体系不健全
新华制药缺乏完整的内部控制体系。新华制药的风险管理环节存在很多缺失，这种缺失导致了新华制药不能很好的应对企业的有可能面临的风险。另外，在内部控制活动环节中也存在诸多缺失，这些缺失直接导致了新华制药内部控制评价报告被信永和事务所出具否定意见。
2.3.3 内部控制体系没有与公司治理结构有机结合
新华制药内部控制体系没有与公司治理结构有机结合的最主要表现是内部审计部门独立性不强。从新华制药股份有限公司组织结构图很明显的看出，其审计部是下设在总经理和副总经理的，这种结构使得审计部在地位上无法实现独立性，失去了应有的监控作用，尤其是新华制药的高级管理层的监控作用。另外，审计部门员工的自身利益都被上级部门所控制，这导致审计部根本不可能真正独立，也不能发挥其监督作用。新华制药只有将内部控制体系与公司治理结构有机的结合，内部控制体系才能发挥其应有的作用，而不是摆设。
2.3.4 管理层对内部控制点重要性认识不足
企业管理层把握着整个企业的发展方向和路线，所以企业的管理层对内部控制体系的重要性认识充分与否对企业建立健全内部控制十分关键。而大多数企业的管理层往往并没有认识到企业内部控制的重要意义，没有正确理解内部控制系统的功能，导致企业缺乏完善的内部控制制度。
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新华制药公司管理层同样存在对内部控制重要性认识不足的问题，具体表现为:新华制药公司企业文化中缺乏内部控制文化，使得内部控制的环境基础较差;审计部门缺乏独立性，难以对企业经济活动进行公正、客观的评估，难以发现存在的问题，无法发挥内部控制的基本功能，最终导致新华制药公司内部控制执行力和监管力衰微。
还存在这样的问题，管理层实际上认识到内部控制的意义，但是为了维持现有体系的平衡而不作为。新华制药公司也有同样的问题，尽管内部控制在授信环节有严重缺陷，但是这种平衡己经持续很久，因而管理层都避免去打破这种局面。当客户资金链断裂之后，新华制药公司应收款项难以回收，公司因此蒙受巨大经济损失之后，公司管理层才对内部控制中的缺陷进行正确对待。
2.3.5 预算控制管理不健全
新华制药虽然建立了全面预算管理，但其应起的作用并没有得到充分的发挥，在执行的过程中暴露出不少的缺陷。 1、预算制度不健全
公司没有一个完整的预算管理制度，只是在每年编制预算时，以公司的名义下发一个预算编制工作通知，以此作为编制预算的依据，这样使得预算系统工程没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范，预算管理人员没有一个遵循的章程，从而影响预算管理机制的有效运行。 2、预算管理组织机构不健全
没有成立预算管理委员会，公司的总经理和总会计师掌握着对全面预算管理的控制与监督，这使得董事会几乎无法实现在全面预算管理中的权限。没有设立专门的预算管理机构，没有形成一个完整的网络体系，预算管理工作由财务部门执行，没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有具体机构来办理，而造成预算管理出现断层和漏洞。 3、预算的编制不规范
这体现在预测方法不科学、预算编制技术和程序不合理。
预测方法不科学直接导致预测数据失真，影响公司总体目标的实现。例如公司的销售预算不是建立在充分的市场调研基础之上，而是更多的依赖于历史的销售数据，有时提出的指标未能充分的考虑市场，最终导致指标无法完成，严重影响公司总体目标的完成。当前一些行之有效的先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)在新华制药没有得到有效的应用。
在预算编制程序方面，公司还是采取从下到上、从上到下的方式，这之间存在严重的脱节，沟通不足，以检修费用的编制为例，公司下达预算编制的通知，然后各单位根据自身实际情况，层层发动从班组开始逐级编制上报，形成本单位的预算明细草案，上报到专业部门审批，最后审批的金额随着公司总体生产经营计划下发到各单位。从中存在的主要问题有:下级往往在上报预算时留有余地。
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基层在编制预算草案时，没有明确的费用指标可供参考，各级人员在编制预算时，就不会将检修项目按照重要程度分类编制，预算明显高于公司的期望值；主持预算审批的领导明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良荞，一律砍掉30%(或更多)。公司在下发的费用指标远远低于上报预算值，甚至连一半都达不到，导致执行困难，基层工作人员积极性受挫，预算值不足以维持生产正常进行，从而导致预算的作用大打折扣。 4、管理缺乏过程控制
新华制药预算缺乏有效地过程控制，各单位预算负责机构或人员仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中未发挥应有的作用，没有相应地作业指导，职责划分不明，往往只是对预算执行结果进行分析，很少顾及执行过程中出现的问题。很多单位和部门每半年仅仅进行一次差异的分析，而这种分析最多只能对事后的评价起到一定作用，事中控制的作用较差。
新华制药各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，存在“期末狂欢”现象。也就是在临近期末时，尽量用完预算额度。并且例外审批过多，缺乏预算调整机制。 5、缺乏有效的考核激励配套措施
为了保证生产的正常运行和公司各项指标的顺利完成，新华制药成立了经济责任制领导小组和工作小组，编制了各下属单位的考核指标和计奖办法，建立了一系列的经济责任制如质量、技术专业考核办法、生产调度考核办法、财务专业考核办法、计量专业考核办法以及各单位考核指标等，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏一个全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各车间内部的考核体系中不包括预算的相关工作，对预算的合理性与必要性也没有真正的追溯，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。出现了预算“编一套，做一套”的情况。通过调查表明预算的调整对职工积极性并没有明显的影响。从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
2.3.6 信息系统与沟通方面制度缺乏
新华制药内部控制制度中没有关于建立信息系统和沟通方面的内部控制制度。无论在什么企业，什么层级的人员都需要信息沟通，只有信息有效的传递，企业才能做出正确的决策。信息数量是庞大的，若公司没有完善的信息系统和沟通机制，企业各层级人员将不能及时的获取准确有效的信息。这对公司发展会产生不利影响。
新华制药在内部控制的销售业务管理方面建立了一系列制度。但通过欣康棋事件的发生以及对内控自我评价报告的陈述分析发现，新华制药在销售业务管理方面的内部控制主要着重于流程设计，而忽略了按组织机构的职责管理进行宏观
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