（2）风险型决策：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法。
（3）非确定型决策：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定性决策方法。常用的有三种方法：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法。 5、 特尔斐法、名义小组法、头脑风暴法概念
（1）特尔斐法
就某一问题或是想运用咨询的方法，征求专家的意见，目前已经成为一种非常及时的对方案进行评估和选择的方法。运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作，用逐次逼近法来集中对问题的解决方法和取得一致的意见，然后利用预测的结果来进行决策。 （2）名义小组法
在集体决策中，如对问题的性质不太清楚或对此问题的分歧较大时，可采用名义小组法。管理者要求每个人尽可能的把自己的备选方案和意见写下来；按次序让他们一个一个的陈述自己的方案和意见；根据投票的结果排除次序。优点是使大家都能独立思考的提出自己的见解和方案。
（3）头脑风暴法
这是一种产生新思想，拟定备选方案的方法，其做法是把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言，畅所欲言，在发言过程中遵守以下规则： ①各自发表自己的意见，对别人的建议不做批评 ②建议不必深思熟虑，越多越好 ③鼓励独立思考，奇思妙想 ④可以补充完善已有的建议
6、 决策的基本程序 （1）识别机会或诊断问题 ①什么是问题 ②怎样发现问题
（2）确定目标
①明确问题所处的状态、外部环境及其各种条件 ②明确决策应达到的目标
（3）拟定备选方案——大胆设想，精心求解 ①最关键的是要有创造性
②要发挥决策中的创造性就是要发挥集体的指挥之能
③国外常用的方法：特尔斐法、名义小组法、头脑风暴法
（4）评估备选方案
①即要根据所要解决问题的性质，采用定量分析和定性分析相结合，充分考虑决策目标、组织资源和方案的可靠性，对各备选方案的优劣进行总和评价和排序。
②评价时应采取科学的态度，依据科学的标准进行。要研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案的技术合理性，措施可操作性，经济时效性，环境适应性以及它对社会不生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险、并制定相应的防范应变措施。 （5）作出决定——这是决策中最为关键的一步
①在实际决策中，由于受主客观条件的限制，很难找到最优的方案，一般只要找到决策者认为是满意的方案就行了。
②选定方案不是简单的挑选一个而将其他方案抛弃，由于每一个方案都可能有其优点长处，
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所以最后选定时可以一种方案为基础，吸收其他方案的优点综合而成，这其实是在原有方案上的再创造。
（6）选择实施战略 ①这是非常重要的一步
②要制定实施方案的具体措施和方案 ③要建立信息反馈制度
（7）监督和评估 ①及时掌握进度
②管理者要不断对方案进行修改和完善
7、 决策过程的影响因素 （1）环境因素 ①环境的稳定性 ②市场结构
③买卖双方在市场的地位 （2）组织自身的因素 ①组织文化
②组织的信息化程度
③组织对环境的应变模式 （3）决策问题的性质 ①问题的紧迫性 ②问题的重要性 （4）决策主体的因素 ①个人对待风险的态度 ②个人能力
③个人价值观
④决策群体的关系融洽程度
第四章 计划 1、 计划的含义
计划可以从名词、动词两种词性去理解 （1）动词意义的计划，可称为计划工作
（2）名词意义的计划，是指为实现组织目标而进行的行动安排。它是计划工作的结果。其内容可归纳为“5W1H”，只要是做什么和怎么做。 （3）计划还可以从广义和狭义两种角度去认识 ①广义：计划与决策相同，计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。 ②狭义：计划指计划的具体方面
2、 计划的类型（滚动计划 战略计划的概念） （1）按计划的时间长短分 ①长期计划 ②中期计划 ③短期计划
（2）按制定计划的层次分
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①战略计划 ②战术计划 ③作业计划
（3）按计划的对象分 ①综合计划 ②局部计划 ③项目计划
滚动计划：是一种定期修订未来计划的方法。
战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
3、计划的步骤
（1）确定目标－－制订计划的第一步
计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动的环节。
（2）认清现在。
要有开放的精神和动态的观点。
（3）研究过去。
从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。有两种方法：一是演绎法；二是归纳法。
（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 ①前提条件是关于计划的环境的假设条件。由于将来环境的复杂性，应限于重要的前提条件。 ②最常用的方法是德尔菲法 （5）拟定和选择可行的行动计划 ①拟定可行的行动计划 ②评估计划 ③选定计划
（6）制定主要计划：就是要将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。 （7）制定派生计划
（8）制定预算，用预算使计划数字化
一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划进行控制。
4、目标管理的概念和思想
目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
5、目标管理的基本过程和评价 （1）基本过程
目标管理的过程就是管理者从动员全体职工制定目标开始直到目标实施、成果评价的全面的管理系统。
1）目标体系的制定--这是目标管理的第一个阶段。 ①确定总目标--由最高主管部门的管理者提出。 ②总目标的展开--发动群众层层分解、逐项落实。
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③协调与调整。
2）目标的实施--这是目标管理的第二阶段。 ①明确下级人员的权限； ②加强领导和管理
③各级人员严格执行“目标实施计划表”上规定的工作。 3）成果评价---这是目标管理最后一个阶段 ①目标实施者自己评定个人成果 ②上级对评定工作的指导 ③考核评定小组的综合评议 ④奖励与总结
（2）评价
1）好处
①可以提高管理水平 ②明确组织机构和职权分工 ③激励下属人员的积极性 ④提供一种有效地控制方法 2）弱点
①容易造成最高领导人的偷懒 ②定量目标很难确定 ③目标一般是短暂的 ④目标管理不够灵活
7、网络计划技术的概念和评价 （1）概念
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。 （2）评价
①该技术能清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，指出了完成任务的关键环节和路线。
②可对工程的时间进度与资源利用实施优化 ③可事先评价达到目标的可能性 ④便于组织与管理
⑤易于操作，并且有广泛的应用范围
第五章 战略管理 1、 波士顿发展矩阵分析法
它是20世纪70年代由波士顿咨询顾问小组提出来的，所以又称波士顿发展矩阵。这是现今采用的最普遍的一种业务战略分析方法。
其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。两个坐标分别分为高低两类，这样就产生了四种组合：
（1）“瘦狗”型
“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对此业务，应采取收缩甚至放弃的战略。
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