中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30％～40％，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20％～30％，一边是大涨一边是大跌，冰火两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？
柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。
面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。
因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。
创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。
以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。
例如3M公司非常有名也非常有特色的“15％规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15％用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15％规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。
3M公司还有一项非常具有启发意义的“25％规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32％来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。
3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。
3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？
谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。
那么打破惯性的方法是什么？我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。因此，所谓创新的方法，先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否绝对正确，如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”，那么，创新的可能就出现了。
我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。
如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。
如果我们假设“咖啡厅是让人来休闲的”，那么就不会有今天能够挑战星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化，依靠平价咖啡和新鲜面包，85度C在台湾两年半开出300家分店，营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克。
过去我们认为打败星巴克几乎是一个遥不可及的目标，它在全球有数万家门店，将咖啡店做成了一个巨大的行业，我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克绝不仅仅是喝咖啡，更多的是体验、文化、交流与休闲，坐在星巴克里，那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的感觉，才是咖啡应有的品味，85度C咖啡推翻了这一“假设”，85度C咖啡说“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一种饮料”，85度C咖啡门店每一店面只有两三把椅子，并没有顾客在咖啡店里休闲交流。因为几乎所有来85度C喝咖啡的
人都是外带。85度C咖啡并不强调传统餐饮门店的“翻桌率”，它只有一个概念叫做“外带率”，它90％的客户都是拿着咖啡去别的地方喝，这就颠覆了传统的咖啡厅模式，尤其是颠覆了已经非常成功的星巴克咖啡模式。
过去人们普遍认为在咖啡厅喝咖啡只是其价值的一部分，更多的是休闲、交流、交友等，星巴克则把咖啡厅的文化品味发挥到了极致。而在85度C咖啡店的创新商业模式里，咖啡厅不再是一个休闲、交流、文化的场所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，这就颠覆我们对咖啡厅的传统认识。
都是店内现磨香喷喷的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不过3元，蛋糕5元。店里挤满了买咖啡、选面包的顾客，在收银机前排起了长长的队伍。虽然价格便宜，但是85度C咖啡并不因此牺牲品质和口感。为什么85度C咖啡取了个这么奇怪的品牌名称？就是因为咖啡在85度时的口感最好，所以，85度C咖啡虽然每杯只卖8块钱，但是它的口感和品质都很好，咖啡来源于高品质的咖啡产地。
85度C的创始人曾经给媒体算过一笔账，每家店平均每天2 000张单，一张单算两人，就是4 000人，一张单大概22块，每天就是5万元，一个月就是150万，最高一家店面做到197万单月销量。从2007年上半年进入中国内地，85度C在内地已经开了29家店，单店每月平均营业额120万，单店净利润率20％。所以，咖啡虽然便宜，利润却很可观。这其中的秘密在哪里呢？
秘密就在85度C通过外带模式极大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半个小时我就疯了，座位不能太多。” 85度C创始人这句形象而生动的话清楚地表明他对自己运营模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售连锁最大的成本之一。同时，因为店面面积要求不大，因此，可选择的优质店面反而更多了，85度C选址尽量选在社区和商业区相结合的临街拐角处的最佳地段。
所以，85度C咖啡的成功就源自于它对人们传统假设前提的彻底推翻。我喝咖啡就是为了品尝咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休闲交流，咖啡就是咖啡，你来85度C没什么其他目的，就是为了来喝一杯咖啡，为了提神、为了醒脑。