候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
案例链结：可口可乐（瑞典）饮料公司
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿 (kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景
*设定长期目标(大致的时间范围：3年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划
*为不同的体系和测量程序定义叁数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的叁数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。 第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是\如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?\第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的叁数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样
做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的资讯系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的资讯。资讯的提交也要考虑在业绩表现 。
学习型组织与平衡计分卡的整合应用
学习型组织是二十一世纪最具竞争力的组织， 平衡计划卡则是将公司愿景与策略转换为组织行动的利器， 若能将两者有效整合，必定能够帮助企业不断成长茁壮。
学习型组织自一九九○年问世以来已有十馀年，在这段演变发展的期间，国内的政府机构与企业界也随着欧美的政府企业一起起舞，共襄盛举，一时之间好不热闹，每个机构组织都以追求成为学习型组织为终极目标，每个组织机构都希望自己成为最有弹性、最有活力与最具
竞争力的学习型组织。但曾几何时，学习型组织已不再获得大家的青睐，现在大家谈的不是知识管理，就是六个希格玛（6 Sigma），学习型组织彷佛是已被遗忘的闺秀，被冷冷的摆置在书柜的角落，蒙上了一层淡淡的尘灰，有些寂寞，有些无奈。
学习型组织真的就像一波又一波的管理思潮，只是一种潮流，一种时髦吗?其实不然，只要仔细研读「第五项修练」（The Fifth Discipline）一书，便会发现里头真的是有些值得我们投入时间去了解去实践的东西，譬如说自我超越、团队学习、建立共同愿景等，这些修练对个人、对组织来说，都是很重要也很实际的事情。
既然如此，为甚么大家不好好修练修练一番呢?为甚么到现在都还没见到一个所谓的真正的学习型组织呢?其实这个问题，不但困扰着您我，也困扰着提出此观念的彼得·圣吉（Peter Senge）。 变革行动应与绩效改善结合
在最近出版的新书「变革之舞」（The Dance of Change）中，圣吉针对这些问题，提出了他个人的看法与见解。他认为组织无法落实学习型组织变革的原因很多，其中一个重要的因素是：学习型组织的五项修练与日常的例行管理工作缺乏实际的关联，因此，他认为要落实学习型组织的变革，变革的行动应该与实际的工作目标与流程结合在一起，也应该与绩效改善的工作结合在一起。但问题是他并没有接着告诉我们该如何做去。
为了解决这个问题，我利用此次应某公司之邀协助其推展「迈向学习企业」专案活动时（这是由教育部社教司主办，国立中正大学清江终