万科-平衡计分卡-经典案例

入时由于对该体系的理解不透彻,公司也遇到了一些挫折,之后公司吸取教训,放缓脚步,逐年推动,循序渐进。从2001年开始,每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况,一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年,平衡计分卡在万科基本上扎下了根,这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩,考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩,同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门,最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。 这样便促成了平衡计分卡的成功。 (四)平衡计分卡的优缺点

作为新的企业战略管理体系,平衡计分卡有着其特有的功能。首先,它从公司整体角度出发,强调营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一,争取整体最优;其次,平衡计分卡不仅考虑到了短期收益,而且考虑到了公司的长期持久发展,目光长远;再次,平衡计分卡有助于推动企业跨部门团队合作,增强了企业内部的横向联系,使得企业实现信息共享;最后,与传统的业绩评价体系相比,平衡计分卡考虑了非财务的指标,将财务数据以外的信息纳入考核范围,更能够全面地衡量公司的整体成绩。

但是在实用过程中,平衡计分卡的运用还是有一定难度的,这主要体现在非量化指标上。在平衡计分卡的指标体系中,有大量的非量化指标,如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度等,这些指标具有较大的灵活性,在具体操作层面具有一定的困难;此外,某些可以量化的指标也难以得到准确的数据,如市场占有率等,对企业数据信息统计造成了一定障碍。 (五)与平衡计分卡相符合的激励机制

设立与平衡计分卡业绩评价系统相配合的员工激励机制,有助于提高公司整体工作层面的进取心,提高企业效益。赋予平衡计分卡四个维度的各项指标以一定的权重,最终加权平均以确定员工的奖惩程度,可以使得平衡计分卡贯穿公司各项作业的始终,如合理运用,将会收到意想不到的结果。

综上所述,在企业新的时代发展眼光下,平衡计分卡正以一种蓬勃的势头发展与完善,我们相信,在今后中国进一步全球化的进程中,平衡计分卡一定会作为一种新型的管理与绩效评价体系,得到进一步的推广与完善。

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